Die gesetzlichen Krankenkassen stehen unter einem hohen Ver\u00e4nderungsdruck. Deshalb startete Bundesinnungskrankenkasse Gesundheit Dortmund, kurz BIG direkt gesund, einen umfassenden Transformationsprozess. Von ihm erntet sie nun die ersten Fr\u00fcchte.<\/p>\n
Die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) stehen unter einem hohen Ver\u00e4nderungsdruck \u2013 aufgrund folgender Megatrends:<\/p>\n
Deshalb beschloss die Bundesinnungskrankenkasse Gesundheit<\/strong> Dortmund, kurz: BIG direkt gesund, die 1996 als erste Direktkrankenkasse Deutschlands gegr\u00fcndet wurde und heute bundesweit \u00fcber 520.000 Versicherte betreut, 2021, einen Transformationsprozess zu starten, um ihre Marktposition zu st\u00e4rken und langfristig ihre Eigenst\u00e4ndigkeit zu bewahren. Dieser Prozess sollte ein strategisch gezielt gef\u00fchrter Prozess sein, der<\/p>\n Der Transformationsprozess gliederte sich in drei Phasen.<\/p>\n Die BIG direkt gesund hatte schon vor Beginn des Projekts ihre strategische Ausrichtung bestimmt und kommuniziert. Allerdings war ihre Umsetzung nicht optimal, unter anderem weil die Strategie f\u00fcr die Mitarbeitenden zu wenig greifbar war. Zudem \u00e4nderten sich die Rahmenbedingungen weiter. Deshalb wurde ein neuer, kompakter Ansatz bei der Strategieentwicklung verfolgt. Das Besondere an ihm war:<\/p>\n Im Ergebnis wurden die in Grafik 1 genannten vier strategischen Ziele definiert. Diese sollten allen Mitarbeitenden die k\u00fcnftige Ausrichtung des Unternehmens aufzeigen.<\/p>\n 2.1 auf der Managementebene: Ableitung von Bereichsstrategien und -zielen <\/strong><\/p>\n Alle Bereiche wurden aufgefordert, aus den strategischen Zielen Bereichsziele abzuleiten, Potenziale zu identifizieren und die erwarteten Ergebnisse bei deren Aussch\u00f6pfung zu benennen. Erg\u00e4nzt wurde das Vorgehen durch eine systematische Betrachtung der Risiken, die mit der Potenzialaussch\u00f6pfung verbunden sind; zudem wurden die Chancen beschrieben, die sich f\u00fcr das Unternehmen ergeben. Den Abschluss bildete die Darstellung von KPI (Key Performance Indicator) sowie eine Benennung der Anforderungen mit Blick auf die Ressourcen des Unternehmens.<\/p>\n 2.2 auf der Ebene der Mitarbeitenden: AG Change\/Markenpositionierung <\/strong><\/p>\n Die Transformation sollte bei allen Mitarbeitenden ankommen. Deshalb wurde die AG Markenpositionierung gebildet. Ihre Aufgabe war es, das Wertversprechen der Markenpositionierung an die Versicherten in die Organisation zu tragen und f\u00fcr die Umsetzung in der t\u00e4glichen Kommunikation mit den Kunden zu sorgen.<\/p>\n F\u00fcr die Kaskadierung wurde das Tool Dialog-Box genutzt. Diese strukturierte Moderationsvorlage hat den Vorteil, dass Inhalte zur gleichen Zeit in allen Organisationseinheiten nach dem gleichen Muster diskutiert und die Ergebnisse dieser Diskussion gesichert werden. Die Dialog-Box als Moderationsvorlage wurde von der AG Markenpositionierung entwickelt und allen F\u00fchrungskr\u00e4ften vorgestellt. Die Team- und Bereichsleiter wurden f\u00fcr die Moderation von Workshops mit ihnen geschult.<\/p>\n Aus diesen Workshops, die \u00fcber einen Zeitraum von 10 Wochen in allen Organisationsteilen durchgef\u00fchrt wurden, entstanden knapp 170 Projekte, die auf die Verbesserung der Kommunikation mit den Kunden abzielen. Ein Projekt war die Neukonfiguration des Wissensmanagementsystems, mit dem Ziel, dass die Kundenberater schneller und gezielter auf die Fragen und Anliegen der Versicherten eingehen k\u00f6nnen, getreu der Maxime: Das Wissen wird an einer Stelle geb\u00fcndelt, es steht aber allen \u00fcberall und jederzeit zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n Die F\u00fchrungskr\u00e4fte sorgen letztlich daf\u00fcr, dass die Ziele einer Transformation von allen Mitarbeitenden verstanden und akzeptiert werden. Deshalb wurde bei der F\u00fchrungskr\u00e4fteentwicklung auf ein Modell der transformationalen F\u00fchrung zur\u00fcckgriffen, das vier Dimensionen des F\u00fchrungshandelns unterscheidet:<\/p>\n Dimension 1 \u201eLeading the business\u201c. <\/strong>Sie verlangt von den F\u00fchrungskr\u00e4ften, die Strategie auf den eigenen Bereich anzuwenden, strategische Ziele zu erl\u00e4utern und die Mitarbeitenden in den Prozess der Transformation einzubeziehen. Dies erfordert das Vermitteln einer inspirierenden Vision. F\u00fcr das Aktivieren der Mitarbeitenden ist es entscheidend, dass diese verstehen, warum es in ihrem Interesse liegt, an der Transformation ihrer Kasse mitzuwirken. Das erfordert, die Herausforderungen zu kommunizieren, vor denen die GKV steht, und die Strategie gut zu erl\u00e4utern, mit der ihnen begegnet werden soll. Ein BIG-Picture hilft den F\u00fchrungskr\u00e4ften dabei, die mitunter komplexen Zusammenh\u00e4nge den Mitarbeitenden verst\u00e4ndlich zu machen.<\/p>\n Dimension 2 \u201eLeading the Organization\u201c. <\/strong>Sie setzt auf die Managementkompetenz der F\u00fchrungskr\u00e4fte, also ihre F\u00e4higkeit, klare Rollen und Verantwortlichkeiten zu definieren. Zudem setzt sie auf solche bew\u00e4hrten Tools wie Zielvereinbarungen und Feedback und verlangt eine bereichs\u00fcbergreifende Zusammenarbeit. Mit Blick auf die Digitalisierung und Automatisierung stellt ein professionelles Projektmanagement einen zentralen Erfolgsfaktor dar. Dabei lautet ein Ziel auch, effiziente Prozesse sicher zu stellen und das System zu stabilisieren.<\/p>\n Dimension 3 \u201eLeading People\u201c. <\/strong>Sie beinhaltet solch bekannte Beziehungsaspekte der F\u00fchrung wie Respekt und Wertsch\u00e4tzung. Die Kommunikation spielt hierbei die entscheidende Rolle. Transformationale Leader tauschen sich gerne mit Menschen aus; sie wissen, was ihre Mitarbeitenden besch\u00e4ftigt und sie sorgen daf\u00fcr, dass diese wissen, was sie selbst besch\u00e4ftigt. Bei einer transformationalen F\u00fchrung kommt es darauf an, dass die Mitarbeitenden ihrer F\u00fchrungskraft folgen wollen<\/em>. Dies erfordert es, sie in ihrer Entwicklung herauszufordern und zugleich sicherzustellen, dass sie hierbei erfolgreich sind.<\/p>\n Dimension 4 \u201eLeading Myself\u201c. <\/strong>Sie zielt auf die Vorbildfunktion der F\u00fchrungskr\u00e4fte ab \u2013 fachlich und menschlich. Transformationale Leader zeichnen sich durch ein hohes Ma\u00df an Eigenverantwortung aus. Sie haben ein positives Verh\u00e4ltnis zu Ver\u00e4nderungen und sehen sowohl die Chancen als auch Risiken, die mit ihnen verbunden sind. Wechselseitiges Feedback ist ein elementarer Bestandteil dieses F\u00fchrungsstils, der auf die ansteckende Wirkung von Engagement und Leistung setzt.<\/p>\n Alle Mitarbeitenden haben verstanden, dass der Transformationsprozess eine fortlaufende Ver\u00e4nderung darstellt. Erste Ergebnisse zeigen, dass die Kasse mit dem eingeschlagenen Weg erfolgreich ist. Durch eine Fokussetzung auf das Ziel Effizienz gelang es der BIG direkt gesund, den Versicherten f\u00fcr das Jahr 2023 einen unterdurchschnittlichen Zusatzbeitragssatz (ZBS) anzubieten. Zuvor war dieser leicht \u00fcberdurchschnittlich. Dadurch erh\u00f6hen sich die Chancen des Vertriebs, neue Mitglieder zu gewinnen.<\/p>\n Die Servicequalit\u00e4t hat sich entscheidend verbessert. In der KUBUS Studie GKV 2022 wurde die BIG direkt gesund als zweitbester Servicedienstleister in Deutschland pr\u00e4miert. Im Jahr zuvor wurde Platz 6 erreicht. Auch deshalb wuchs der Versichertenbestand im zweiten Halbjahr 22 bezogen auf das Gesamtjahr um etwa ein Prozent. Diese Ergebnisse zeigen, dass im Projektverlauf eine breite Aktivierung der Mitarbeitenden gelang und es sich lohnt, einen Transformationsprozess auf breiter Front anzugehen.<\/p>\n Das best\u00e4tigte die BIG direkt gesund in ihrer Entscheidung, in dem Transformationsprozess die n\u00e4chsten Entwicklungsschritte zu gehen. So wird aktuell zum Beispiel das neue F\u00fchrungsmodell in Workshops, Trainings und Coachings auf alle F\u00fchrungsebenen \u00fcbertragen. Zudem werden in der Organisation neue, digitale Formate f\u00fcr die Kommunikation mit und zwischen den Mitarbeitenden implementiert. Aufgrund dieser Aktivit\u00e4ten und der bereits erzielten Erfolge f\u00fchlt sich die Kasse nun gut f\u00fcr die Zukunft und die Herausforderungen ger\u00fcstet, die unter anderem aufgrund der bekannten Finanzierungsprobleme in der GKV, noch aus sie zukommen werden.<\/p>\n Peter Kaetsch <\/strong>ist Vorstandsvorsitzender der Bundesinnungskrankenkasse Gesundheit<\/strong> Dortmund, kurz: BIG direkt gesund, die 1996 als erste Direktkrankenkasse Deutschlands gegr\u00fcndet wurde. Diese hat heute \u00fcber bundesweit \u00fcber 520.000 Versicherte und besch\u00e4ftigt \u00fcber 920 Mitarbeitende.<\/p>\n Alexander Pifczyk <\/strong>ist Seniorberater der Management- und Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Er ist auf die Themenfelder Personal- und Organisationsentwicklung sowie Change und Transformation spezialisiert.<\/p>\n\n
Phase 1 \u2013 Strategieentwicklung<\/h3>\n
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Strategische Ziele der BIG direkt gesund<\/h2>\n
Phase 2 \u2013 Strategieumsetzung<\/h3>\n
Phase 3 \u2013 Einf\u00fchrung eines Leadership Modells<\/h3>\n
Ergebnisse im Transformationsprozess<\/h2>\n
Ausblick<\/h2>\n
\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n