{"id":9255,"date":"2024-01-30T10:34:18","date_gmt":"2024-01-30T08:34:18","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=9255"},"modified":"2024-01-10T16:23:04","modified_gmt":"2024-01-10T14:23:04","slug":"die-strategie-mit-leben-fuellen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/die-strategie-mit-leben-fuellen\/","title":{"rendered":"Die Strategie mit Leben f\u00fcllen"},"content":{"rendered":"

Damit Strategien die gew\u00fcnschte Wirkung entfalten, m\u00fcssen sie mit Leben gef\u00fcllt und nachhaltig umgesetzt werden. Das f\u00e4llt Unternehmen oft schwer.<\/p>\n

Unternehmensstrategien nehmen die Zukunft gedanklich vorweg. Entsprechend viele Einflussfaktoren flie\u00dfen in sie ein und Annahmen liegen ihnen zugrunde. Zum Beispiel dar\u00fcber, wie sich der Markt entwickelt. Oder welche Probleml\u00f6sungen technisch k\u00fcnftig m\u00f6glich sind. Darum ist das Entwickeln einer Unternehmensstrategie meist ein langwieriger Prozess.<\/p>\n

Deshalb lehnen sich die Verantwortlichen in den Unternehmen oft mit einem Sto\u00dfseufzer erleichtert zur\u00fcck, wenn die Strategie endlich \u201esteht\u201c und vom Top-Team \u201everabschiedet\u201c wurde. Dabei beginnt nun erst die \u201eKnochenarbeit\u201c, n\u00e4mlich der Prozess, die Strategie mit Leben zu f\u00fcllen und im Betriebsalltag nachhaltig umzusetzen. Hier eine \u00dcbersicht, was Unternehmen hierf\u00fcr brauchen.<\/p>\n

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  1. Eine Vision, wohin die Reise geht<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

    Womit verdienen wir in f\u00fcnf, zehn oder gar 20 Jahren unser Geld? Wollen wir dann das innovativste Unternehmen in der Branche oder der Servicef\u00fchrer sein? M\u00f6chten wir dann das umsatzst\u00e4rkste oder das ertragreichste Unternehmen in unserem Markt sein? Sind wir dann regional oder weltweit t\u00e4tig? Laufen dann fast alle Prozesse in unserer Organisation digitalisiert ab? Hiervon m\u00fcssen Sie beim Entwickeln einer Unternehmensstrategie bereits eine bildhafte Vorstellung, also Vision haben. Denn nur wenn Sie das Ziel Ihrer Reise kennen, k\u00f6nnen Sie den Weg dorthin planen.<\/p>\n

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    1. Eine Strategie, wie das gro\u00dfe Ziel erreicht werden soll<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

      \u201eWer Visionen hat, sollte zum Arzt gehen\u201c, sagte der Ex-Bundeskanzler von Deutschland Helmut Schmidt einmal. Damit meinte er: Visionen sind ohne eine konkrete Vorstellung davon, wie sie realisiert werden k\u00f6nnen, Schall und Rauch. Wollen wir z.B. Innovationsf\u00fchrer werden, indem wir Start-ups aufkaufen, unsere Forschung ausbauen oder unsere Mitarbeitenden bef\u00e4higen, eigenst\u00e4ndig Verbesserungschancen zu erkennen und zu nutzen?<\/p>\n

      Solche Fragen gilt es beim Entwickeln der Strategie zu beantworten. Au\u00dferdem: Auf welche Teilziele \u2013 wie zum Beispiel die Innovationsgeschwindigkeit erh\u00f6hen \u2013 fokussieren wir unsere Aktivit\u00e4ten, weil sie die gr\u00f6\u00dfte Hebelwirkung haben?<\/p>\n

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      1. Einen Umsetzungsplan, wie dabei taktisch und strategisch vorgegangen wird<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

        Angenommen Ihr Unternehmen m\u00f6chte das ertragreichste Unternehmen in seiner Branche werden. Dann gilt es die Erfolgsfaktoren hierf\u00fcr zu identifizieren und hieraus Handlungsfelder abzuleiten. Hierf\u00fcr bedarf es zum Beispiel aus Sicht Ihrer Zielkunden attraktive Produkte und Dienstleistungen, und Ihr Vertriebsteam muss diese gut verkaufen k\u00f6nnen. Zudem m\u00fcssen alle relevanten Prozesse \u201elean\u201c, also schlank und effektiv sein.<\/p>\n

        Sie sehen: Es gibt viel zu tun \u2013 also sollten Sie Priorit\u00e4ten setzen. Was machen wir zuerst und was sp\u00e4ter? Denn alles auf einmal k\u00f6nnen Sie nicht tun: Hierf\u00fcr fehlt Ihnen im Arbeitsalltag meist schlicht die Zeit und oft auch das Geld. Zudem ben\u00f6tigen Sie einen Plan, aus dem hervorgeht: Wer macht was bis wann \u2013 unter Ber\u00fccksichtigung der Teilziele?<\/p>\n

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        1. Ein Management-System, um die Aktivit\u00e4ten zu koordinieren und den Prozess zu steuern<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

          Damit die Vision eines Unternehmens Realit\u00e4t wird, m\u00fcssen in der Regel alle Bereiche ihr bisheriges Vorgehen \u00fcberdenken. Zudem gilt es oft, ihre Zusammenarbeit neu zu strukturieren. Also bedarf es eines Managementsystem wie zum Beispiel der Balanced Scorecard, um die Einzelaktivit\u00e4ten bereichs- und hierarchie\u00fcbergreifend zu koordinieren, so dass alle Beteiligten am selben Strang ziehen.<\/p>\n

          Zudem ist ein Management-Tool n\u00f6tig, um den Gesamtprozess zu steuern und zwischenzeitlich zu \u00fcberpr\u00fcfen: Sind wir noch auf dem richtigen Weg, das n\u00e4chste Etappenziel zu erreichen? Denn nur dann kann das Unternehmen schnell und agil auf m\u00f6gliche Zielabweichungen reagieren oder gegebenenfalls Kurskorrekturen vornehmen.<\/p>\n

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          1. Mitarbeiter, die sich f\u00fcr das Erreichen der Ziele engagieren<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

            Allein kann das Top-Management eines Unternehmens zum Beispiel das Ziel \u201eWir wollen das ertragreichste Unternehmen in unserer Branche werden\u201c nie erreichen. Hierf\u00fcr braucht es Mitstreiter in allen Bereichen und auf allen Ebenen. Engagierte Mitstreiter werden Menschen jedoch nur, wenn sie sich mit einem Vorhaben identifizieren.<\/p>\n

            Deshalb ist es wichtig, die betroffenen Bereiche in die Planungen zu integrieren. Auch damit einzelne Vertreter dieser Bereiche sp\u00e4ter als Multiplikatoren und Promotoren der Ver\u00e4nderung dienen k\u00f6nnen.<\/p>\n

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            1. Ein Kommunikationskonzept, um die Beteiligten zu informieren und integrieren<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

              An den strategischen Planungen k\u00f6nnen in gr\u00f6\u00dferen Unternehmen nie alle Mitarbeiter beteiligt werden \u2013 und schon gar nicht k\u00f6nnen die strategischen Basisentscheidungen im Kollektiv getroffen werden. Vielmehr m\u00fcssen die Verantwortlichen im Top-Team irgendwann entscheiden: \u201eDas machen wir, und wir machen es so.\u201c Das ist eine ihrer zentralen Aufgaben.<\/p>\n

              Wichtig ist es jedoch, anschlie\u00dfend alle Betroffenen dar\u00fcber zu informieren, was entschieden wurde und warum das Management sich hierf\u00fcr entschied, w\u00e4hrend es andere Optionen, also M\u00f6glichkeiten, verwarf. Zudem gilt es die Betroffenen dar\u00fcber zu informieren, was die Entscheidungen f\u00fcr sie bedeuten. Zudem sollten sie erfahren, welche Unterst\u00fctzung sie hierbei von ihrer F\u00fchrung und vom Unternehmen erwarten k\u00f6nnen \u2013 zum Beispiel im Bereich Weiterbildung oder personelle und technische Ausstattung. Hierf\u00fcr bedarf es eines Kommunikationskonzepts, auch weil im Verlauf des Changeprojekts, das jeder Strategieumsetzungsprozess ist, immer wieder neue Informations- und Kommunikationsbedarfe entstehen.<\/p>\n

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              1. Promotoren und Multiplikatoren, die f\u00fcr das Changeprojekt werben<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                Die Mitarbeiterzeitung und das firmeninterne Intranet sind wichtige Medien, um die Betroffenen zu informieren. Viel wirksamer sind Botschaften jedoch, wenn die Betroffenen diese von Personen vernehmen, denen sie vertrauen \u2013 insbesondere, wenn diese ihre Fragen so beantworten, dass sie hierbei authentisch und somit glaubw\u00fcrdig wirken. Deshalb brauchen Strategieumsetzungsprojekte entsprechende Promotoren und Multiplikatoren auf allen Ebenen, denn nur mit ihrer Hilfe k\u00f6nnen mit der Zeit, auch die Mitarbeiter ins Boot geholt werden, die dem Projekt zun\u00e4chst kritisch-distanziert gegen\u00fcber standen.<\/p>\n

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                1. F\u00fchrungskr\u00e4fte, die f\u00fchren<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                  In jedem Changeprojekt gibt es verschiedene typische Phasen. Nicht selten lehnt ein gro\u00dfer Teil der Betroffenen, wenn ein solches Vorhaben verk\u00fcndet wird, dieses zun\u00e4chst ab. Mit der Zeit akzeptiert er die geplante Ver\u00e4nderung jedoch zun\u00e4chst rational und dann auch emotional und engagiert sich zunehmend f\u00fcr das Erreichen der angestrebten Ziele.<\/p>\n

                  In den verschiedenen Phasen eines Changeprojekts haben die Mitarbeitenden jedoch unterschiedliche W\u00fcnsche und Bed\u00fcrfnisse. Also haben sie auch unterschiedliche Erwartungen an ihre F\u00fchrung. Diese m\u00fcssen ihre F\u00fchrungskraft kennen und auf sie eingehen. Also sollten ihnen die hierf\u00fcr erforderlichen Kompetenzen vermittelt werden.<\/p>\n

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                  1. Ein Qualifizierungsprogramm, das den Betroffenen die n\u00f6tige Kompetenz vermittelt<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                    Wenn sich in einem Unternehmen die Strukturen und Abl\u00e4ufe sowie Arbeitsinhalte und -beziehungen \u00e4ndern, erwachsen hieraus neue Anforderungen an die Mitarbeitenden. Das hei\u00dft, sie m\u00fcssen ihr Verhalten und nicht selten ihre Einstellungen \u00e4ndern. Zudem werden h\u00e4ufig Routinen obsolet, die sie im Lauf der Jahre entwickelt haben und die ihnen Sicherheit gaben.<\/p>\n

                    Die Mitarbeitenden m\u00fcssen also neu- bzw. umlernen. Hierbei sollte das Unternehmen sie durch ein Qualifizierungsprogramm unterst\u00fctzen. Zudem sollte ihnen ein Coach oder die F\u00fchrungskraft bei Entwickeln neuer Denk- und Verhaltensroutinen zur Seite stehen.<\/p>\n

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                    1. Einfache Tools und Werkzeuge f\u00fcr die Arbeit im Alltag.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                      In der sogenannten VUKA-Welt \u00e4ndern sich die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns in Unternehmen immer schneller. Deshalb ist seit Jahren ein zentrales Ziel fast aller Changeprojekte: Die Mitarbeitenden sollen die Kompetenz erwerben, eigenst\u00e4ndig Probleme zu erkennen und zu l\u00f6sen sowie Verbesserungschancen zu nutzen. Um die gew\u00fcnschte Eigeninitiative und -verantwortung zu zeigen, ben\u00f6tigen die Mitarbeitenden auch einfach handhabbare Tools. Diese sollte das Unternehmen ihnen zur Verf\u00fcgung stellen und sie in deren Gebrauch schulen.<\/p>\n

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                      1. Rasch vorzeigbare erste Erfolge.<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                        \u201eWir wollen das innovativste Unternehmen unserer Branche werden.\u201c \u201eWir wollen ein Global Player werden.\u201c Das Erreichen solcher Ziele dauert meist Jahre. Entsprechend h\u00e4ufig haben die Beteiligten im Projektverlauf das Gef\u00fchl \u201eEs bewegt sich nichts\u201c, selbst wenn das Unternehmen sich auf einem guten Weg befindet. Auch deshalb ist das Definieren von Meilensteinen bei der Zielerreichung von Bedeutung \u2013 und zwar nicht nur auf der Unternehmens-, sondern auch Bereichs-, Team- und Mitarbeiterebene. Damit die F\u00fchrung m\u00f6glichst oft verk\u00fcnden kann: \u201eWir (bzw. Sie) haben ein Teilziel erreicht.\u201c Sonst erlahmt die Ver\u00e4nderungsenergie.<\/p>\n

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                        1. Ausdauer, Hartn\u00e4ckigkeit und Geduld<\/strong><\/li>\n<\/ol>\n

                          Dessen ungeachtet erfordern speziell Strategieumsetzungsprojekte, die auch auf eine Kulturver\u00e4nderung abzielen, viel Ausdauer und Geduld der Verantwortlichen. Denn das Verankern der gew\u00fcnschten neue Routinen in den K\u00f6pfen der Mitarbeitenden und in der Organisation braucht seine Zeit. Keinesfalls sollten die Verantwortlichen jedoch, wenn die Ver\u00e4nderung ihnen zu langsam voranschreitet, in eine f\u00fcr ihre Untergebenen erkennbare, operative Hektik verfallen, denn f\u00fcr solche Changeprozesse gilt das Bonmot: \u201eDas Gras w\u00e4chst nicht schneller, wenn man daran zieht.\u201c<\/p>\n

                          Sorgen Sie vielmehr durch Ma\u00dfnahmen in Ihrem privaten Umfeld wie Ausgleichssport oder indem Sie mit einem Coach das Geschehen reflektieren, daf\u00fcr, dass Sie Ihre innere Balance bewahren und weiterhin die Zuversicht ausstrahlen, die man zum F\u00fchren von Mitarbeitenden in Ver\u00e4nderungsprozessen braucht.<\/p>\n

                          Zum Autor:<\/h3>\n

                          \"Machwurth,Hans-Peter Machw\u00fcrth<\/strong> ist Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer des international agierenden Trainings- und Beratungsunternehmens Machw\u00fcrth Team International (MTI Consultancy), Visselh\u00f6vede.<\/p>\n