Aus Managementkrisen erwachsen oft Existenzkrisen<\/h2>\n
Analysiert man die Ursachen, warum Unternehmen in einer Existenzkrise stecken, zeigt sich oft folgender Verlauf: Aus einer Managementkrise erwuchs eine strategische Krise. Diese f\u00fchrte zu einer Absatz- und Umsatzkrise, die wiederum zu einer Ertrags- und Liquidit\u00e4tskrise f\u00fchrte, die ihrerseits die Existenzkrise ausl\u00f6ste.<\/p>\n
Exemplarisch lie\u00df sich dieser Verlauf in den zur\u00fcckliegenden Jahren bei vielen Automobilindustrie-Zulieferern beobachten, die in j\u00fcngster Zeit das Schlie\u00dfen von Standorten, einen Personalabbau oder gar eine Insolvenz verk\u00fcndet haben. Sie machten sich in der Vergangenheit oft in einem zu hohen Ma\u00dfe abh\u00e4ngig von zwei, drei Schl\u00fcsselkunden und bestimmten technischen Probleml\u00f6sungen (als Beispiel sei hier nur das Stichwort Verbrennungsmotor genannt).<\/p>\n
Doch da ihre Auftragsb\u00fccher noch voll waren, \u00fcbersahen sie entweder die darin ruhenden Gefahren oder versp\u00fcrten noch keinen Handlungsdruck. Also stellten sie die Weichen in ihrer Organisation nicht neu, obwohl schon absehbar war:<\/p>\n
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- Der Trend geht unter anderem aufgrund des Klimawandels in Richtung E-Mobilit\u00e4t und<\/li>\n
- den Autoherstellern in Europa erwachsen zunehmend starke Wettbewerber in \u00dcbersee und Fernost.<\/li>\n<\/ul>\n
\u00c4hnlich Prozesse lie\u00dfen sich im vergangenen Jahrzehnt im Bankensektor bei den Geldinstituten beobachten, die auf die Niedrigzinspolitik der EZB und den Strukturwandel im Finanzsektor nicht ad\u00e4quat reagierten. Deshalb sollte in jedem Unternehmen ein Alarmsystem existieren, das Problemfelder in der Organisation so fr\u00fchzeitig signalisiert, dass Existenzkrisen vermieden werden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Externe Faktoren sind meist nur ein Brandbeschleuniger<\/h2>\n
Ein solches Alarmsystem h\u00e4tte jedoch bei den Unternehmen, die zumindest auf den ersten Blick prim\u00e4r aufgrund solcher Ereignisse wie der Covid-19-Pandemie oder des Ukraine-Krieges und ihrer Folgen in eine Krise gerieten, versagt, denn: Mit diesen \u201eSchwarzen Schw\u00e4nen\u201c, also unvorhergesehenen Ereignissen, rechnete (fast) niemand. Also waren es auch nicht in den vorhandenen Alarmsystemen vorgesehen \u2013 was letztlich auf Defizite im Bereich (Risiko-)Management hinweist.<\/p>\n
Deshalb sollten Unternehmen, die in eine existenzbedrohende Schieflage geraten, nie vorschnell in einem externen Ereignis die alleinige Ursache hierf\u00fcr sehen, denn dann unterbleibt in der Regel eine tiefergehende Ursachenforschung \u2013 auch weil sich dann die Verantwortlichen in der Organisation nicht selten Vers\u00e4umnisse in der Vergangenheit eingestehen m\u00fcssten. Das w\u00e4re selbstverst\u00e4ndlich unangenehm f\u00fcr sie.<\/p>\n
Besch\u00e4ftigt man sich jedoch intensiv mit der Frage, warum manche Unternehmen ein- und derselben Branche in eine existenzielle Krise gerieten und andere nicht, dann zeigt sich oft: Externe Faktoren wie Covid-19-Pandemie, die hohe Inflation oder die gestiegenen Energiepreise sind zwar h\u00e4ufig der Ausl\u00f6ser der Krise jedoch nicht deren alleinige Ursache. Sie wirkten vielmehr wie ein Brandbeschleuniger, der latent vorhandene Probleme offen zutage treten lie\u00df \u2013 sei es im Bereich Finanzen (z.B. Eigenkapital), Marktbearbeitung (z.B. Kundenstruktur) oder Innovation (z.B. Digitalisierung, Gesch\u00e4ftsprozesse, Produktentwicklung). Deshalb k\u00f6nnen Unternehmen, die in ihnen vorschnell die alleinigen Problem-Verursacher sehen, ihre existenzbedrohende Lage auf Dauer nicht entsch\u00e4rfen. Auf die erste Existenzkrise folgt vielmehr eine zweite, weil die wahren Problem-Ursachen nicht beseitigt wurden.<\/p>\n
Staatliche \u201eF\u00f6rderma\u00dfnahmen\u201c reduzieren oft nur den Handlungsdruck<\/h2>\n
Befindet sich ein Unternehmen in einer Existenzkrise, ist in der Regel seine Liquidit\u00e4t bedroht. Also gilt es diese zun\u00e4chst wieder herzustellen, damit das Unternehmen zahlungsf\u00e4hig bleibt. Dabei haben w\u00e4hrend der Corona- Pandemie solche Ma\u00dfnahmen wie die Corona-Hilfen geholfen, und dies werden in der n\u00e4chsten Zeit auch solche angedachten Ma\u00dfnahmen wie ein staatlich garantierter \u201eIndustriestrompreis\u201c tun.<\/p>\n
Solche \u201eF\u00f6rderma\u00dfnahmen\u201c entsch\u00e4rfen zwar h\u00e4ufig die existenzbedrohende Situation, beheben aber deren Ursachen nicht. Sie verschaffen den Unternehmen sozusagen nur mehr Zeit, um die eigentlichen Problemursachen zu beseitigen. Tun sie dies nicht, treten diese sp\u00e4testens dann wieder zutage, wenn die staatlichen Unterst\u00fctzungsnahmen entfallen.<\/p>\n
Das hei\u00dft, aus der bisher zumindest teilweise verdeckten Krise wird nun eine offene Krise. Solche sind zumeist schwer zu l\u00f6sen, denn: Befindet sich ein Unternehmen (beispielsweise, weil sein Gesch\u00e4ftsmodell \u00fcberholt ist) in einer akuten Existenzkrise, sind potenzielle Geldgeber nur noch bedingt bereit, ihm die n\u00f6tigen Finanzmittel zur Verf\u00fcgung zu stellen, weil sie wissen: Der angestrebte Turnaround erfordert Zeit und der damit verbundene Prozess wird den gr\u00f6\u00dften Teil der Mittel verschlingen. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei den Lieferanten. Sie sind oft nur noch gegen Vorkasse zu einer Zusammenarbeit bereit, sofern kein in ihren Augen \u00fcberzeugendes Konzept vorliegt, wie das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur findet. Ist dies der Fall, dann ist das Unternehmen zumeist ein Sanierungsfall.<\/p>\n
Die Problemwurzeln ermitteln und analysieren<\/h2>\n
Der erste Sanierungsschritt ist stets eine fundierte Analyse, warum das Unternehmen in der Krise steckt. Das hei\u00dft, sich Fragen stellen wie: Warum werden die \u201eProbleml\u00f6sungen\u201c des Unternehmens nicht mehr nachgefragt? Zum Beispiel, weil sie zu teuer sind? Oder weil sie technisch veraltet sind? Oder weil der Service nicht stimmt? Oder weil\u2026?<\/p>\n
Hierauf aufbauend gilt es dann beispielsweise zu ermitteln, warum die Produkte bzw. Probleml\u00f6sungen zu teuer sind. Zum Beispiel, weil die Beschaffungskosten zu hoch sind? Oder weil die Produktions- oder Leistungserbringungsprozesse ineffizient sind? Oder weil die Kosten-Nutzen-Relation der Probleml\u00f6sung aus Kundensicht zu niedrig ist? Oder weil\u2026?<\/p>\n
Erst durch dieses konsequente Nachfragen gelangt man zur den eigentlichen Problemursachen. Doch dies ist allein gen\u00fcgt nicht, um nachhaltige Probleml\u00f6sungen zu entwerfen. Wichtig ist auch, sich zu fragen: Warum wurde das Problem nicht fr\u00fcher erkannt und gel\u00f6st? Zum Beispiel, weil ein Alarmsystem fehlt? Oder weil dem Unternehmen die n\u00f6tige Kompetenz hierf\u00fcr fehlt? Oder weil\u2026?<\/p>\n
Eine fundierte Analyse der Krisenursachen gelingt Unternehmen in der Regel nur mit externer Unterst\u00fctzung, denn: Das nachfragende Bohren in der Ist-Situation und Historie des Unternehmens, um die Problemwurzeln zu ermitteln, ist ein schmerzhafter Prozess. In ihm werden auch Vers\u00e4umnisse in der Vergangenheit ans Licht gezerrt. Deshalb sind mit der Sanierung eines Unternehmens meist auch personelle Wechsel auf der Managementebene verbunden.<\/p>\n
Ein Sanierungskonzept und -gutachten erstellen<\/h2>\n
Liegen die Analyseergebnisse vor, kann ein Sanierungskonzept erstellt werden. In ihm werden die Ma\u00dfnahmen, mit denen das Unternehmen seine Markt- und Wettbewerbsf\u00e4higkeit wiederherstellen m\u00f6chte, definiert, quantifiziert, budgetiert und terminiert.<\/p>\n
Das Sanierungskonzept dient als Grundlage f\u00fcr das Sanierungsgutachten. Mit ihm sollen die (potenziellen) Kapitalgeber des Unternehmens von dessen Sanierungsf\u00e4higkeit \u00fcberzeugt werden. In dieses Gutachten flie\u00dfen zahlreiche in- und externe Faktoren ein, wie zum Beispiel<\/p>\n
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- die Attraktivit\u00e4t des Marktes des Unternehmens,<\/li>\n
- dessen angestrebtes, k\u00fcnftiges Gesch\u00e4ftsmodell und<\/li>\n
- die Gesch\u00e4ftsrisiken.<\/li>\n<\/ul>\n
Im Sanierungsgutachten wird auch gepr\u00fcft, inwieweit das Sanierungskonzept tats\u00e4chlich geeignet ist, das Unternehmen wieder in die Erfolgsspur zu f\u00fchren. Beurteilt werden unter anderem die Schl\u00fcssigkeit und Finanzierbarkeit der beabsichtigten Ma\u00dfnahmen sowie deren Auswirkungen auf die Finanz- und Ertragslage. Zudem werden Alternativrechnungen durchgef\u00fchrt, die unter anderem die Planungsunsicherheiten ber\u00fccksichtigen. Au\u00dferdem werden in dem Gutachten die kritischen Pr\u00e4missen dargestellt, auf denen die Planungen beruhen (z.B. Markt-\/Konjunkturentwicklung, Entwicklung der Rohstoffpreise, Fortbestand der Vertr\u00e4ge mit Gro\u00dfkunden).<\/p>\n
Den Meilenstein Turnaround erreichen<\/h2>\n
Aufgrund des Sanierungsgutachtens entscheiden die Kapitalgeber, ob und wenn ja unter welchen Bedingungen sie dem Unternehmen die n\u00f6tigen Finanzmittel zur Verf\u00fcgung stellen. Danach kann bei einem positiven Bescheid die eigentliche Sanierung beginnen, deren wichtigstes Teilziel das Erreichen des Turnarounds ist.<\/p>\n
Stellt das Management eines Unternehmens fest \u201eWir haben den Turnaround geschafft\u201c, bedeutet dies: Das Unternehmen befindet sich wieder in der Erfolgsspur; seine Existenz ist nicht mehr akut bedroht. Der Turnaround ist somit ein zentraler Meilenstein in dem Changeprozess, der auf die Sanierung des Unternehmens und die Wiederherstellung seiner Wettbewerbsf\u00e4higkeit abzielt.<\/p>\n
Um diesen Meilenstein zu erreichen, ist meist ein B\u00fcndel von Ma\u00dfnahmen n\u00f6tig, die zum Beispiel auf<\/p>\n
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- eine Senkung der Fixkosten,<\/li>\n
- eine Steigerung der Produktivit\u00e4t und Qualit\u00e4t,<\/li>\n
- eine Wiederherstellung der Wettbewerbsf\u00e4higkeit und<\/li>\n
- ein Sicherstellen der Liquidit\u00e4t<\/li>\n<\/ul>\n
abzielen.<\/p>\n
Diese Ma\u00dfnahmen sind zumindest f\u00fcr Teile der Belegschaft meist schmerzhaft, denn mit ihnen geht neben einer Umstrukturierung h\u00e4ufig ein Personalabbau einher. Zudem erfordert das Erreichen des Ziels der Ma\u00dfnahmen meist ein Umdenken sowie Aufgeben liebgewonnener Routinen und Verhaltensmuster. Entsprechend schwer ist der auf einen Turnaround abzielende Changeprozess zu managen, da er meist auch auf Widerst\u00e4nde st\u00f6\u00dft.<\/p>\n
Wieder zuversichtlich in die Zukunft blicken<\/h2>\n
Gemessen wird das Erreichen des Turnarounds mittels vorab definierter Kennzahlen wie zum Beispiel Cashflow, Umsatz, Rendite, Durchlaufzeiten. Werden diese erreicht, bedeutet dies aus Change-Management-Warte: Das Unternehmen hat das sogenannte Tal der Tr\u00e4nen durchschritten. Es kann wieder hoffnungsfroh in die Zukunft blicken, sofern es den eingeschlagenen Kurs beibeh\u00e4lt. Dies ist jedoch nur der Fall, wenn in dem Turnaround-Prozess die wahren Krisen- bzw. Brandursachen beseitigt wurden und nicht nur ein Brandbeschleuniger bek\u00e4mpft wurde.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
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Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal, die unter anderem Unternehmen bei Change- und Transformationsprozessen unterst\u00fctzt. Er ist Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n