Wo bleibt der Flow?<\/h2>\n
All diese agilen Stolperfallen erschweren es nicht nur den Initiatoren, sondern allen Beteiligten, die n\u00f6tigen Ziele und Ma\u00dfnahmen zu verstehen, effektiv zusammenzuarbeiten oder Qualit\u00e4tsstandards einzuhalten. Anstelle des erwarteten Flows stehen dann:<\/p>\n
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- Erh\u00f6hte Kosten: Ressourcenknappheit, Widerstand gegen Ver\u00e4nderungen und Governance-Probleme k\u00f6nnen die Kosten f\u00fcr die Skalierung agiler Workflow-Kontrollen in die H\u00f6he treiben, da zus\u00e4tzliches Personal, zus\u00e4tzliche Technologien und Prozesse erforderlich sind, um diese Herausforderungen zu bew\u00e4ltigen.<\/li>\n
- Geringere Qualit\u00e4t: Wenn es an Koordination und Konsistenz mangelt, leidet die Qualit\u00e4t der Arbeit \u2013 M\u00e4ngel, Nacharbeit und unzufriedene Beteiligte sind die Folge<\/li>\n
- Burnout der Mitarbeitenden: K\u00f6nnen Mitarbeitende mit den neuen Anforderungen nicht Schritt halten und die konkurrierenden Priorit\u00e4ten nicht verwalten, kann das zu erh\u00f6htem Stress bis hin zum Burnout f\u00fchren.<\/li>\n
- Unzufriedenheit der Stakeholder: Ungel\u00f6ste Kommunikations- und Koordinationsprobleme bremsen den Fortschritt agiler Projekte, was wiederum Unzufriedenheit, Misstrauen und Frustration auf Seiten der Stakeholder bedingt.<\/li>\n
- Verpasste Fristen: Aufgrund von Koordinations- und Kommunikationsproblemen nicht eingehaltene Termine f\u00fchren zu Entt\u00e4uschung bei den Beteiligten und einem m\u00f6glichen Scheitern des Projekts.<\/li>\n
- Geringere Innovation: Wenn Teams durch Verwaltungsprobleme aufgehalten werden, haben sie weniger Zeit und Energie, sich auf Innovation und Kreativit\u00e4t zu konzentrieren, was eine Stagnation von Ideen und verpasste Chancen nach sich zieht.<\/li>\n
- Risiko des Scheiterns des Projekts: Wenn die Probleme nicht wirksam angegangen werden, erh\u00f6ht sich das Risiko des Scheiterns, da die Teams Schwierigkeiten haben, fristgerecht, im Rahmen des Budgets und gem\u00e4\u00df den erforderlichen Qualit\u00e4tsstandards abzuschlie\u00dfen.<\/li>\n<\/ul>\n
Ignorieren wir diese grundlegenden Probleme, sind nicht nur einzelne Projekte betroffen: Die Skalierung per se und unter Umst\u00e4nden der gesamte Unternehmenserfolg sind in Gefahr. Stillstand statt Flow! R\u00fcck- statt Fortschritt! Von Agile@Scale keine Spur \u2026 Das Erreichen der strategischen Ziele und somit der Erfolg ganzer Organisationen h\u00e4ngen also von ihrer F\u00e4higkeit ab, ebendiese Herausforderungen wirksam zu bew\u00e4ltigen. Es braucht ein Tool, das die Koordination zwischen den Teams massiv vereinfacht. Ein Instrument, das sicherstellt, dass auch geliefert wird, Prozesse verbessert und Entscheidungen schnell gef\u00e4llt werden k\u00f6nnen \u2013 alles ohne gro\u00dfen Aufwand und kompatibel zur aktuellen agilen Herangehensweise.<\/p>\n
Drum-Buffer-Rope: \u00fcber 30 Jahre und keinen Tag m\u00fcde<\/h2>\n
Die L\u00f6sung ist kein neues Wundertool, sondern entstammt vielmehr einer vor circa 30 Jahren eingef\u00fchrten Management-Denkart, der Theory of Constraints (TOC). Die Logik dahinter ist denkbar einfach und weltweit bew\u00e4hrt: Jeder Prozess beziehungsweise jede Produktion hat genau einen Engpass \u2013 wird dieser nicht \u00fcberlastet, l\u00e4uft die Arbeit im optimalen Flow. Termine k\u00f6nnen gehalten werden, der Durchsatz steigt und die Time-to-Market sinkt, oft sogar dramatisch! Durchsatzsteigerungen um den Faktor zwei bis f\u00fcnf und Time-to-Market-Verk\u00fcrzungen um 30 bis 70 Prozent sind keine Seltenheit. Die Drum-Buffer-Rope (DBR) gilt hier als Urvater aller modernen Flow-Steuerungen und ist f\u00fcr Teams und Value-Streams designt. DBR stellt den optimalen Fluss sicher und erm\u00f6glicht h\u00f6chste Terminzuverl\u00e4ssigkeit ohne gro\u00dfen Steuerungsaufwand (s. Kasten).<\/p>\n
Hintergrund: Wie funktioniert die (normale) Drum-Buffer-Rope?<\/h2>\n
Der Kern einer DBR-Steuerung ist immer die Drum \u2013 die Arbeitsstation mit der geringsten Kapazit\u00e4t (der Engpass) fungiert als Taktgeber. Vor diesem Engpass muss es einen Puffer (Buffer) geben, sodass der Engpass nie leerl\u00e4uft und immer in optimaler Weise arbeiten kann. Damit dieser Puffer weder leer- noch \u00fcberl\u00e4uft, muss die Auftragsfreigabe an der Pufferh\u00f6he gesteuert werden: Immer, wenn ein Element aus dem Puffer entnommen wird, sollte ein neuer Auftrag gestartet werden. Das Ergebnis ist optimaler Durchsatz und k\u00fcrzestm\u00f6gliche Durchlaufzeit bei minimalem Work-in-Progress und damit ein optimales Flusssystem.<\/p>\n
\nHintergrund: Wie funktioniert die (normale) Drum-Buffer-Rope?<\/strong><\/p>\n
Der Kern einer DBR-Steuerung ist immer die Drum \u2013 die Arbeitsstation mit der geringsten Kapazit\u00e4t (der Engpass) fungiert als Taktgeber. Vor diesem Engpass muss es einen Puffer (Buffer) geben, sodass der Engpass nie leerl\u00e4uft und immer in optimaler Weise arbeiten kann. Damit dieser Puffer weder leer- noch \u00fcberl\u00e4uft, muss die Auftragsfreigabe an der Pufferh\u00f6he gesteuert werden: Immer, wenn ein Element aus dem Puffer entnommen wird, sollte ein neuer Auftrag gestartet werden. Das Ergebnis ist optimaler Durchsatz und k\u00fcrzestm\u00f6gliche Durchlaufzeit bei minimalem Work-in-Progress und damit ein optimales Flusssystem.<\/p>\n
\nKlar und simpel zu besseren Prozessen<\/h2>\n
Das Smarte an der DBR: Sie l\u00e4sst sich als sogenannte \u201eSimplified Drum-Buffer-Rope (sDBR)\u201c problemlos auf agile Arbeitswelten adaptieren. Ihre Funktionsweise bleibt dennoch simpel und \u00fcbersichtlich. Ein Warteschlangenprinzip etwa, das jeder von der Supermarktkasse kennt oder einfache, f\u00fcr jeden Beteiligten klar festgelegte Farbmarker f\u00fcr Priorit\u00e4t und Abwicklungsstatus verschiedener Auftr\u00e4ge erleichtern die Akzeptanz und das t\u00e4gliche Handling. Durch das unkomplizierte, transparente Verfahren mit definierten Start- und Endterminen je Auftragselement h\u00e4lt sich nicht nur der Managementaufwand minimal: Der Work-in-Progress (WIP) in den Teams wird reduziert, die Zuverl\u00e4ssigkeit steigt. Die Kommunikations- und Koordinationsprobleme l\u00f6sen sich damit (fast) von selbst. Das Warteschlangenprinzip bewirkt, dass Auftr\u00e4ge bereits vor ihrem Start entsprechend gut vorbereitet werden \u2013 vermeidbare Schwierigkeiten zu Auftragsbeginn geh\u00f6ren damit der Vergangenheit an. Zusammen mit der Farbzuordnung f\u00fcr kritische oder \u2013 noch schlimmer \u2013 \u00fcberf\u00e4llige Auftr\u00e4ge entsteht fast nebenbei ein stetiger Kreislauf aus Prozessoptimierungen und Verbesserungen der Durchlaufzeiten.<\/p>\n
Es k\u00f6nnte so einfach sein. Beziehungsweise: Es ist so einfach! Dank simpler Tools wie der \u201eSimplified Drum-Buffer-Rope\u201c entsteht bereichs\u00fcbergreifende Klarheit, der sinkende WIP und die gute Vorbereitung steigern den Durchsatz, die kontinuierliche Verbesserung verk\u00fcrzt die Durchlaufzeiten. Dabei ist es doch nicht mehr als eine kontinuierliche Last- und Abh\u00e4ngigkeitssteuerung \u2026 Aber genau die macht alles einfacher und stabiler \u2013 und bringt Agile@Scale zum Erfolg.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Wolfram](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2023\/04\/Mueller_Portrait-120x120.jpeg\")
Wolfram M\u00fcller <\/strong>ist Experte f\u00fcr agiles Multiprojektmanagement sowie Gr\u00fcnder von BlueDolphin. Seine Passion: selbstorganisierte Ver\u00e4nderungen und Engpassmanagement. \u00dcber 40 Unternehmen, vom Start-up \u00fcber den Mittelst\u00e4ndler bis hin zu Konzernen, in allen Branchen haben bisher von seinem Wissen und Methoden profitiert. Sein Ziel beim Kunden: deutlich mehr Projekte mit gleichen Ressourcen sowie eine Verk\u00fcrzung der Projektlaufzeiten innerhalb weniger Wochen.<\/p>\n