{"id":9453,"date":"2024-04-02T10:36:00","date_gmt":"2024-04-02T08:36:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=9453"},"modified":"2024-01-31T16:51:42","modified_gmt":"2024-01-31T14:51:42","slug":"was-eine-agile-struktur-ausmacht","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/was-eine-agile-struktur-ausmacht\/","title":{"rendered":"Was eine agile Struktur ausmacht"},"content":{"rendered":"

Auch wenn inzwischen einige Unternehmen ihre Mitarbeiter wieder zur\u00fcck ins B\u00fcro beordern und die Diskussion um Vertrauen, Selbstbestimmung und Freiheit neu entflammt \u2013 New Work l\u00e4sst sich nicht aufhalten. Agile ist in aller Munde. \u201eNever change a running system\u201c hat in manchen Bereichen, beispielsweise der Technik, sicher eine Daseinsberechtigung. Geht es um die organisatorische Entwicklung, m\u00fcsste es wohl eher hei\u00dfen: \u201eNur wer sich ver\u00e4ndert, bleibt bestehen\u201c. Aber was macht eine agile Struktur aus? Wie schafft man es, eine daf\u00fcr geeignete neue F\u00fchrungskultur zu etablieren? Und vor allem: Wie h\u00e4lt man die Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung aufrecht?<\/p>\n

Viele Unternehmen arbeiten intensiv daran, immer wieder neue Wege zu finden, um den Wandel zu gestalten \u2013 nicht nur auf notwendige \u00c4nderungen zu reagieren. Die Herausforderungen wirtschaftlicher, gesellschaftlicher und politischer Art geh\u00f6ren ebenso dazu wie regionale oder branchenspezifische Probleme bis hin zu globalen Krisen. Hinzu kommen unterschiedliche Vorstellungen und Lebensmodelle der verschiedenen Generationen, die in einer Organisation zusammenarbeiten \u201em\u00fcssen\u201c. Hier ist eine moderne, agile F\u00fchrung gefragt. Keine, die anordnet oder gar befiehlt, sondern Voraussetzungen schafft, und so agiert, dass Menschen freiwillig und engagiert ihren Beitrag zum Erreichen gemeinsamer Ziele leisten.<\/p>\n

Performance-Management im Wandel<\/h2>\n

In ihrem Bestreben, besser zu werden, setzen Unternehmen ihren Teams Ziele und bieten Belohnungen an, wenn diese Ziele erreicht werden. Das ist nichts Neues! So versucht man schon seit Jahrzehnten Anreize f\u00fcr gute Leistungen zu schaffen. Aber wirkt das noch? In Zeiten, in denen Mitarbeitern oft mehr Freiheit und Freizeit wichtiger ist als mehr Gehalt; in denen der Sinn des eigenen Tuns intensiver denn je hinterfragt wird und die wachsende Selbstorganisation in Organisationen F\u00fchrungskr\u00e4fte wie Mitarbeiter t\u00e4glich vor neue Herausforderungen stellt. Im Zuge dessen stellen Unternehmen immer wieder fest, dass \u2013 so gro\u00df die Freude \u00fcber den Anreiz im Moment vielleicht auch ist \u2013 die Motivation der Mitarbeiter nach einer gewissen Zeit (und das geht oft schneller als man denkt) wieder nachl\u00e4sst. Weil dann die Verlockung einer Belohnung nicht mehr ausreicht, m\u00fcssen sich die F\u00fchrungskr\u00e4fte wieder an das Rei\u00dfbrett setzen und die n\u00e4chste Initiative ausarbeiten. Aber gibt es eine bessere M\u00f6glichkeit, Mitarbeiter zu motivieren? Ist diese Frage vielleicht sogar nicht mehr zeitgem\u00e4\u00df? Weil mit zunehmender Selbstorganisation auch die Motivation eher intrinsisch sein sollte \u2013 und weniger von externen Gegebenheiten (F\u00fchrung, monet\u00e4re Anreize) abh\u00e4ngig? Vor allem eine Frage bleibt in einem agilen Umfeld: Wie kann man den Schwung der kontinuierlichen Verbesserung tats\u00e4chlich aufrechterhalten?<\/p>\n

Was wollen Unternehmen, F\u00fchrungskr\u00e4fte und was wollen die Mitarbeiter?<\/h2>\n

Kontinuierliche Verbesserung bedeutet im Wirtschaftsleben, dass man sich st\u00e4ndig bem\u00fcht, sein Gesch\u00e4ft zu verbessern. Das muss nicht unbedingt bedeuten, mehr zu leisten, mehr zu verdienen oder mehr Umsatz zu machen. In einer agilen Kultur ist es vielleicht die Verfeinerung einer Methode, die Beschleunigung eines Prozesses oder ein nachhaltigeres Handeln. Was auch immer Unternehmen oder Teams erreichen wollen, es braucht Ziele daf\u00fcr. Diese m\u00fcssen definierbar und messbar sein, au\u00dferdem sollten die gew\u00fcnschten Ergebnisse schriftlich festgehalten und daf\u00fcr Leistungsindikatoren (KPIs) festgelegt werden. Danach liegt es an den F\u00fchrungskr\u00e4ften, diese Ziele zu kommunizieren, also die Mitarbeiter an Bord zu holen. Hilfreich daf\u00fcr ist die Schaffung einer offenen Kultur und ein F\u00fchrungsstil, der die Mitarbeiter in gesch\u00e4ftliche Entscheidungen einbezieht. Werden Mitarbeiter \u00fcber die Herausforderungen, mit denen das Unternehmen konfrontiert ist, informiert, haben sie die M\u00f6glichkeit, Teil der L\u00f6sung zu werden. Nun wird auch klar, warum in vielen Organisationen ein weiterer Kulturwandel notwendig ist \u2013 weg von\u00a0 \u201ewir hier oben, ihr da unten\u201c hin zu \u201ewir sitzen alle in einem Boot\u201c. Wer gerade rudert oder in bestimmten Themenbereichen die Richtung vorgibt, Entscheidungen trifft, ist abh\u00e4ngig von der aktuellen Situation sowie dem Wissen und der Erfahrung. Je weiter diese Entwicklung hin zu einer offenen, agilen Kultur voranschreitet, umso mehr gibt es allen Beteiligten das Gef\u00fchl, gesch\u00e4tzt, respektiert und anerkannt zu werden. Jeder Mensch mit seinem individuellen Werdegang, seinen St\u00e4rken und Schw\u00e4chen, sowie seinem ganzen Sein, Denken und Tun. Eine Win-Win-Situation, die auch das Erreichen wirtschaftlicher Ziele um einiges leichter macht.<\/p>\n

Pers\u00f6nliche Entwicklung ist gleich Gesch\u00e4ftsentwicklung<\/h2>\n

Kontinuierliche Verbesserung wird von Menschen vorangetrieben. Damit diese in der Lage sind, ihr Potenzial diesbez\u00fcglich auszusch\u00f6pfen, m\u00fcssen sie (selbst-)motiviert sein. Im Idealfall geschieht dies, indem sie sich \u2013 von au\u00dfen \u2013 wertgesch\u00e4tzt und \u2013 innerlich \u2013 erf\u00fcllt f\u00fchlen. Wie im letzten Punkt beschrieben, tr\u00e4gt eine offene Unternehmenskultur, die ein Gef\u00fchl der Einbeziehung und eine vertrauensvolle Arbeitsbeziehung schafft, viel dazu bei, dass sich der Einzelne wertgesch\u00e4tzt f\u00fchlt. Aber wie steht es um die Erf\u00fcllung? Auch wenn sich diese Frage auf das Empfinden des Mitarbeiters bezieht, k\u00f6nnen Unternehmen ganz praktisch einiges dazu beitragen. Das Angebot und die Durchf\u00fchrung von Programmen zur pers\u00f6nlichen Entwicklung ist ein entscheidender Schritt, um die Erf\u00fcllung der Mitarbeiter zu erreichen. Ein pers\u00f6nliches Entwicklungsprogramm ist mehr als eine einmalige Schulung, ein Coaching oder zwei Trainings pro Jahr. Es beinhaltet die Zusammenarbeit mit jedem Einzelnen, um seine Talente zu f\u00f6rdern und eine kontinuierliche berufliche Weiterbildung anzubieten, um sein Wachstum zu unterst\u00fctzen. Die Auswirkungen dieser Ma\u00dfnahmen sind enorm. Zum einen zeigt es, dass Unternehmen in ihre Mitarbeiter und deren Karriere investieren \u2013 das st\u00e4rkt sowohl die Bindung an das Unternehmen als auch die eigene Arbeitszufriedenheit. Zum anderen stellt es sicher, dass jedes Team \u00fcber die richtige Ausbildung verf\u00fcgt, um zur kontinuierlichen Verbesserung und damit einer agilen Organisation beizutragen. Pers\u00f6nliche Entwicklung ist gleich Unternehmensentwicklung!<\/p>\n

Langfristige Motivationsans\u00e4tze<\/h2>\n

Um den Schwung der kontinuierlichen Verbesserung aufrechtzuerhalten, bedarf es intelligenter, langfristiger Ans\u00e4tze. Schnelle Belohnungen wie Mittagessen im B\u00fcro, zus\u00e4tzliche Urlaubstage oder Tank-Gutscheine k\u00f6nnen zwar die Motivation und die Beteiligung steigern, sind aber genau das: kurzfristige Schnellsch\u00fcsse. Viel erfolgreicher ist es, langfristig und nachhaltig zu agieren. Eine gute M\u00f6glichkeit, dies zu tun, ist herauszufinden, was Mitarbeiter wirklich wollen. Statt nur Vermutungen anzustellen, sollten Unternehmen und F\u00fchrungskr\u00e4fte herausfinden, was jedem Mitarbeiter wirklich wichtig ist. F\u00fcr manche ist es Anerkennung. Kein Wunder also, dass mangelnde Wertsch\u00e4tzung der h\u00e4ufigste Grund ist, warum Mitarbeiter k\u00fcndigen. F\u00fcr andere ist es eher die finanzielle Belohnung. Neben stufenweisen Gehaltserh\u00f6hungen als Teil eines pers\u00f6nlichen Entwicklungsprogramms k\u00f6nnen Unternehmen beispielsweise auch Gewinnbeteiligungsprogramme oder einen Jahresendbonus anbieten. Eine Pauschalsumme, wenn das Unternehmen seine gesamtwirtschaftlichen Ziele erreicht hat, wird nicht nur die Leistung einzelner Mitarbeiter f\u00f6rdern, sondern sie zusammenbringen, um gemeinsam erfolgreich \u2013 und darauf auch stolz \u2013 zu sein.<\/p>\n

Ein kameradschaftliches Miteinander unter dem Motto \u201ealle f\u00fcr einen und einer f\u00fcr alle\u201c kann Wunder bewirken, um die Dynamik der kontinuierlichen Verbesserung aufrechtzuerhalten und zum Thema Agile St\u00fcck f\u00fcr St\u00fcck voranzukommen. Die Ver\u00e4nderung hin zu einer offenen, unterst\u00fctzenden, respektvollen und kooperativen Kultur ist das Beste, was Unternehmen tun k\u00f6nnen, um mit \u00a0kontinuierlichen Verbesserungen auch ein gesundes Wachstum zu erreichen. Statten Organisationen ihre Mitarbeiter mit Schulungen, Ressourcen, Perspektiven und einer positiven Einstellung aus, werden sich ihre Bem\u00fchungen jetzt und in Zukunft in greifbaren Ergebnissen niederschlagen.<\/p>\n

\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

\"Russell_Kenrick\"Russell Kenrick<\/strong>, CEO von TSG Training und der ILX Group, ist seit mehr als 15 Jahren im Bereich L&D t\u00e4tig. Seine Leidenschaft liegt in den Bereichen pers\u00f6nliche Entwicklung, datengetriebene Entscheidungsfindung und Lerntechnologie, die bei der Transformation von Unternehmen und Arbeitspl\u00e4tzen eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle spielen. Neben dem Gesch\u00e4ftswachstum zeichnet er verantwortlich f\u00fcr das Schulungsportfolio sowie die Karriereentwicklung der ILX-Mitarbeiter. Zuvor arbeitete Russell f\u00fcr verschiedene Schulungsunternehmen, darunter Capita, KnowledgePool und Reed Learning. Er hat einen Bachelor-Abschluss in Ingenieurgeologie und Geotechnik der University of Portsmouth.<\/p>\n

\"SidraSidra Sammi<\/strong>, seit 2022 bei der ILX Group f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsentwicklung DACH verantwortlich, vereint \u00fcber ein Jahrzehnt an umfassender Expertise im B2B-Vertrieb. Ihre St\u00e4rke liegt im Identifizieren spezifischer Herausforderungen in Organisationen und der Pr\u00e4sentation ma\u00dfgeschneiderter L\u00f6sungen. In ihrer vorherigen Rolle als Territorialmanagerin bei Axelos war Sidra f\u00fcr die europ\u00e4ischen M\u00e4rkte verantwortlich und agierte als zentrale Anlaufstelle f\u00fcr Unternehmen sowie Organisationen, die Best-Practice-Methoden wie PRINCE2, ITIL und PRINCE2 Agile nutzen. In Frankfurt geboren, ist sie seit fast zwei Jahrzehnten in Gro\u00dfbritannien ans\u00e4ssig, wo sie ihren Abschluss in International Relations und Development Studies absolvierte.<\/p>\n