Wieso das passieren kann? Der etablierte Anbieter ist Experte f\u00fcr eine Technologie, sagen wir Segelschiffe. In seinem Unternehmen arbeiten lauter Segelschiffbau-Experten, jedoch kein einziges Talent f\u00fcr den Antrieb mit Dampf. Wird dieser Anbieter nun angegriffen, verst\u00e4rkt er seine Anstrengungen in seiner Kernkompetenz, wird also mehr vom Alten noch besser machen, weil es das Einzige ist, was er kann. Zudem wird er die St\u00e4rken des Neuen herunterspielen, weil er sie selbst nicht hat \u2013 oder, schlimmer noch, weil er sie nicht mal als solche erkennt. Ein Beispiel gef\u00e4llig? Ex-Siemens-CEO Joe Kaeser hat Elon Musk einst als Kiffer bezeichnet, der von Peterchens Mondfahrt tr\u00e4ume. Doch siehe da: L\u00e4ngst f\u00fchrt Musks Firma SpaceX kommerzielle Fl\u00fcge ins Weltall durch. Die dazu ben\u00f6tigten Tr\u00e4gerraketen kommen heil zur Erde zur\u00fcck und sind wiederverwendbar, etwas, das nicht mal der NASA gelang.<\/p>\n
Der Weg zu den Honigt\u00f6pfen der Zukunft<\/h2>\n
Die neuen Player der Wirtschaft begeben sich erst gar nicht auf Aufholjagd. Sie versuchen auch nicht, alte Technologien aufzupeppen. Sie \u00fcberspringen sie einfach. Herk\u00f6mmliche Branchengesetze sind ihnen komplett egal. Gewohntes wird radikal infrage gestellt. Unbek\u00fcmmert kreieren sie die Dinge v\u00f6llig anders und neu. Dabei entstehen Innovationen, die die Welt so umfassend ver\u00e4ndern wie niemals zuvor. Mit Nischengesp\u00fcr ergreifen sie jede Chance, die sich durch die voranschreitende Digitalisierung ergibt. So haben sie l\u00e4ngst eine Parallelwelt erschaffen, die sich der Old Economy, wenn \u00fcberhaupt, h\u00f6chstens ansatzweise erschlie\u00dft.<\/p>\n
Der digitale Umbruch fegt fast alle vertrauten Spielregeln hinweg. Unerwartete Ereignisse lauern an jeder Ecke. Permanente Vorl\u00e4ufigkeit ist die neue Normalit\u00e4t. \u201eSteuerung und Regelung sind gebunden an Stabilit\u00e4t, an die Vorhersagbarkeit zuk\u00fcnftiger Entwicklungen\u201c, schrieb der viel zu fr\u00fch verstorbene Systemforscher Peter Kruse bereits vor einer Dekade, und auch: \u201eF\u00fcr die Zukunft wird offenbar eine n\u00e4chste Stufe der organisatorischen Intelligenz erforderlich: die Bildung von horizontalen, hierarchie- und bereichs\u00fcbergreifenden Netzwerken, in denen Einzelne und Teams in freier Dynamik miteinander kooperieren.\u201c<\/p>\n
Klar, geredet wird \u00fcber all das schon lange. Doch das Wesentliche bleibt meistens unangetastet. Man dreht zwar an kleinen Schr\u00e4ubchen, nicht aber am gro\u00dfen Rad. Vieles bleibt im \u201eEigentlich m\u00fcsste man \u2026 \u201c stecken und hat zu wenig Wumms. \u201eVerbale Aufgeschlossenheit bei anhaltender Verhaltensstarre\u201c nenne ich das. Wer die Zukunft tats\u00e4chlich erreichen will, kann sich das nicht l\u00e4nger leisten.<\/p>\n
Der erste Schritt: Zukunftsbilder kreieren<\/h2>\n
Zukunftsbilder kreieren? F\u00fcr welche Zukunft denn \u00fcberhaupt? Niemand, wirklich niemand kennt die Zukunft. Doch wir k\u00f6nnen versuchen, ihr die Ungewissheit zu nehmen, indem wir Hypothesen erstellen f\u00fcr eine Zeit, die noch nicht da ist. Zun\u00e4chst denkt man sich in den langfristigen Zeithorizont rein. So haben Futurologen und Zukunftsforscher mithilfe wissenschaftlicher Methoden Szenarien f\u00fcr eine Vielzahl von Technologien und Industrien entwickelt.<\/p>\n
Solche Szenarien sind keine Prognosen, sondern spekulative Zukunftsbilder, die zum Nachdenken anregen sollen. Indem man sich damit befasst, springt man raus aus der Filterblase der eigenen Wahrnehmung und bleibt kontinuierlich an den Trendthemen dran. J\u00e4hrliche Strategiemeetings reichen l\u00e4ngst nicht mehr aus. Dreimonatige Updates sind Minimum, damit das Neue im gesamten Unternehmen rasch Fu\u00df fassen kann.<\/p>\n
Trendanalysen, Online-Recherchen, Insights aus fortschrittlichen anderen Branchen, Gespr\u00e4che mit Zukunftsexperten und denen, die neue Technologien in die Welt bringen, bilden die Grundlage f\u00fcr die Vorausschau. Wen Sie nicht<\/em> befragen: Ihre Kunden. Diese k\u00f6nnen zwar sagen, was ihnen heute fehlt, aber nicht, was sie in f\u00fcnf oder zehn Jahren wollen werden. Sie sind, genauso wie die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte, keine Experten f\u00fcr Zukunftstechnologien und k\u00f6nnen deshalb keine Prognosen abgeben.<\/p>\n Die systematische Suche nach zuk\u00fcnftigen Wachstumsfeldern kann gar nicht fr\u00fch genug beginnen. Hierzu empfehle ich, drei Szenarien zu entwickeln:<\/p>\n Um nicht der Gefahr zu erliegen, die Zukunft aus der Vergangenheit und Gegenwart heraus fortzuschreiben, bedient man sich der Retropolation, auch Backcasting genannt. Dabei wird – ausgehend von der beschriebenen Zukunft im Zieljahr – in festgelegten zeitlichen Schritten r\u00fcckw\u00e4rtsgehend abgeleitet, was jeweils bis zu einem bestimmten Zeitpunkt getan sein muss, damit die erw\u00fcnschte Zukunft Wirklichkeit werden kann.<\/p>\n Egal, was die Zukunft dem einzelnen Anbieter bringt, jeder sollte sich selbstkritisch mit Fragen wie diesen befassen:<\/p>\n Darauf aufbauend entstehen schlie\u00dflich Ma\u00dfnahmenpakete in drei Megatrend-Bereichen: Nachhaltigkeit, Transformation und Innovation. Ich nenne dies die Erfolgstriade der Zukunft. Eine hohe Innovationskompetenz verhilft zu neuen, transformativen Gesch\u00e4ftsmodellen in attraktiven Zukunftsm\u00e4rkten, und diese setzen ein umweltschonendes und zugleich menschenfreundliches Handeln voraus. Zudem brauchen wir Neugier, Zuversicht, Wagemut, Tatkraft und Entschlossenheit: als Individuum, als Unternehmen und als Gesellschaft.<\/p>\n\n
Drei Megatrends gelten f\u00fcr alle Branchen<\/h2>\n
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Buchtipp:<\/h3>\n
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<\/a>Anne M. Sch\u00fcller: Zukunft meistern, <\/strong><\/a>Das Trend- und Toolbook f\u00fcr \u00dcbermorgengestalter<\/a>, <\/strong>Gabal Verlag 2024<\/p>\n