Im B2B-Bereich t\u00e4tige Berater m\u00fcssen, um ihre Ums\u00e4tze zu steigern, h\u00e4ufig Mitbewerbern Kunden abjagen. Zuweilen ist die F\u00e4higkeit hierzu sogar eine Existenzfrage; zum Beispiel, wenn ihr Markt im Umbruch ist.<\/p>\n
Ein Unternehmen macht Pleite. Ein anderes fusioniert. Und in wieder einem anderen wechseln die Top-Entscheider und diese m\u00f6chten \u201eneue Akzente\u201c setzen.<\/p>\n
Solche Ver\u00e4nderungen kennzeichnen den Markt. Deshalb verlieren im B2B-Bereich t\u00e4tige Unternehmen immer wieder Kunden auch in wirtschaftlich guten Zeiten. Und in eher schlechten Zeiten oder Marktumbruchzeiten beschleunigen sich diese Prozesse. Also stellt sich ihren Lieferanten, wozu auch solche Dienstleister wie Berater, Trainer, Coaches z\u00e4hlen, versch\u00e4rft die Frage: Wie und mit wem erzielen wir k\u00fcnftig die angestrebten Ums\u00e4tze?<\/p>\n
Hierf\u00fcr gibt es gem\u00e4\u00df der Formel \u201eUmsatz = Menge x Preis\u201c folgende Wege:<\/p>\n
Das Erzielen h\u00f6herer Preise bzw. Honorare ist in Zeiten einer geringen Nachfrage oft schwierig (selbst wenn die Preiserh\u00f6hung nur die gestiegenen Kosten ausgleicht). Deshalb schlagen Industriedienstleister wie Berater, wenn sie ihre Ums\u00e4tze halten oder gar steigern m\u00f6chten, vielfach den vermeintlich leichteren Weg ein: Sie versuchen den Lieferumfang bei bestehenden Kunden zu erh\u00f6hen. Doch dies allein gen\u00fcgt in der Regel nicht, um beispielsweise die durch den Wegfall von zwei, drei Schl\u00fcsselkunden entstandenen Umsatzeinbu\u00dfen auszugleichen. Deshalb zielt ihre Strategie meist auch darauf ab, neue Kunden zu gewinnen.<\/p>\n
Neukunden gewinnen \u2013 das klingt banal. In der Praxis erweist sich dieses Vorhaben im B2B-Bereich aber meist als schwierig, denn Neukunden gibt es zwar aus Sicht der Berater, doch nicht aus Marktsicht. Aus Marktsicht sind die sogenannten Neukunden (sieht man von den Start-ups ab) fast stets Wettbewerberkunden \u2013 also Unternehmen, die bisher mit anderen Beratern zusammenarbeiten. Und dies oft seit vielen Jahren. Entsprechend stabil sind ihre Gesch\u00e4ftsbeziehungen speziell, wenn das Gesch\u00e4ft floriert. Dann besteht f\u00fcr die Wettbewerberkunden meist kein Anlass die bew\u00e4hrte Beziehung in Frage zu stellen \u2013 zumal ein Lieferantenwechsel neben Unsicherheit meist auch Mehrarbeit mit sich bringt.<\/p>\n
Anders ist dies, wenn die Unternehmen nicht auf prall gef\u00fcllten Auftragsb\u00fcchern sitzen. Oder wenn f\u00fcr sie absehbar ist: Wenn wir jetzt nicht aktiv werden, dann haben wir in naher Zukunft ein Problem. Dann stellen die Unternehmen meist auch ihre bisherigen Probleml\u00f6sungen (beispielsweise im Bereich Personalsuche und -entwicklung) und somit auch Lieferantenbeziehungen in Frage. Deshalb sind in wirtschaftlich schwierigen Zeiten die Voraussetzungen ideal, um gewachsene Kundenbeziehungen von Mitbewerbern zu knacken oder zumindest aufzuweichen. Unter einer Voraussetzung: Sie k\u00f6nnen den Kunden Ihrer Wettbewerber passende Probleml\u00f6sungen anbieten.<\/p>\n
Doch wie sollten Sie beim Versuch, ins Revier eines Wettbewerbers einzudringen, vorgehen? Wenig erfolgversprechend ist meist ein Vorpreschen gem\u00e4\u00df der Maxime \u201eAlles oder nichts\u201c \u2013 speziell dann, wenn Ihre Leistungen f\u00fcr Ihre Zielkunden eine strategische Relevanz haben. Denn dann ist ein kompletter Anbieterwechsel aus Kundensicht meist mit einem zu hohen Risiko verbunden.<\/p>\n
Dann ist meist eine Strategie erfolgversprechender, die (vorl\u00e4ufig) nicht darauf abzielt, den bisherigen Berater ganz aus dem Boot zu dr\u00e4ngen, sondern sich neben ihm als Zweitlieferant bzw. Experte f\u00fcr Spezialthemen (wie z.B. virtuelle Teams f\u00fchren) oder ausgew\u00e4hlte Personengruppen (wie z.B. die Mitarbeiter\/F\u00fchrungskr\u00e4fte im Au\u00dfendienst) zu etablieren.<\/p>\n
Wenn dann aufgrund der Zusammenarbeit eine Beziehung zwischen Ihnen (beziehungsweise Ihrem Unternehmen) und den Entscheidern beim Kunden gewachsen ist, k\u00f6nnen Sie immer noch darauf hinarbeiten, Ihrem Konkurrenten den Kunden ganz abzujagen.<\/p>\n
Ermitteln Sie, bevor Sie mit der Neukundenakquise starten, bei welchen Unternehmen sich ein solches Bem\u00fchen \u00fcberhaupt lohnt. Sonst ist die Gefahr gro\u00df, dass Sie sich verzetteln. Leitfragen f\u00fcr das Ermitteln der Zielkunden \u2013 also der Kunden, auf die Sie Ihre Aktivit\u00e4ten fokussieren sollten \u2013 k\u00f6nnen sein:<\/p>\n
Sind die Zielkunden identifiziert, gilt es \u00fcber sie Hintergrundinformationen zu sammeln. Erkunden Sie, durch welche (individuellen) L\u00f6sungen Sie ihnen zum Beispiel beim Steigern ihrer Effizienz und Produktivit\u00e4t helfen k\u00f6nnen.<\/p>\n
Per Ferndiagnose lassen sich die n\u00f6tigen Infos \u2013 zum Beispiel mit Hilfe des Internets \u2013 meist nur zum Teil gewinnen. Also gilt es, eine pers\u00f6nliche Beziehung zu den Entscheidern aufzubauen. Vereinbaren Sie mit ihnen, nachdem Sie (zum Beispiel \u00fcber LinkedIn) einen Kontakt zu ihnen angebahnt haben, beispielsweise ein \u201eErstgespr\u00e4ch\u201c \u2013 jedoch nicht mit der Erwartung, sogleich einen Auftrag an Land zu ziehen. Ihre Gespr\u00e4chsziele sollten vielmehr sein:<\/p>\n
Im ersten Gespr\u00e4ch sollten Sie also ausloten, unter welchen Voraussetzungen f\u00fcr den Zielkunden eine Zusammenarbeit denkbar w\u00e4re und, wenn ja, in welchen Bereichen. Abh\u00e4ngig von den gewonnenen Infos k\u00f6nnen Sie dann \u00fcber das weitere Vorgehen entscheiden.<\/p>\n
Bei recht simplen Beratungsleistungen, bei denen es den Zielkunden weitgehend egal ist, wer ihnen diese liefert \u2013 \u201eHauptsache, der Preis stimmt\u201c \u2013 kann Ihre Strategie darauf abzielen, Ihren Wettbewerbern diese Kunden in relativ kurzer Zeit ganz abzujagen. Bei Dienstleistungen hingegen, die f\u00fcr deren Leistungsf\u00e4higkeit und Erfolg eine hohe Relevanz haben, sollte Ihre Strategie eher darauf abzielen,<\/p>\n
Argumente f\u00fcr einen weiteren Berater k\u00f6nnen sein:<\/p>\n
In guten Zeiten ringen sich Wettbewerberkunden im Erstgespr\u00e4ch selten dazu durch, Sie als weiteren Lieferanten zu engagieren \u2013 weil kein akuter Handlungsdruck besteht. Anders ist dies in schlechten Zeiten. Dann k\u00f6nnen Sie in relativ kurzer Zeit Erfolge einfahren, denn in ihnen haben die (Wettbewerber-)Kunden oft ein akutes Problem. Entsprechend gro\u00df ist ihr Handlungsdruck und entsprechend offen sind sie f\u00fcr neue Probleml\u00f6sungen. Also sollten Sie ihnen solche L\u00f6sungsvorschl\u00e4ge unterbreiten.<\/p>\n
Dies gelingt Ihnen um so leichter, je mehr Infos Sie \u00fcber die Zielkunden haben. Deshalb sollten Sie danach streben, ein immer engeres Beziehungsgeflecht zwischen Ihnen (bzw. zwischen den Mitarbeitern Ihrer Organisation) und der Organisation Ihrer Zielkunden zu entwickeln.<\/p>\n
Erfahren Sie dann, dass ein Mitbewerber auf ein Kundenproblem nicht (angemessen) reagiert oder sich mit dessen L\u00f6sung schwertut, dann ist Ihre Zeit gekommen. Dann k\u00f6nnen Sie Ihrer Kontaktperson konkrete L\u00f6sungsschritte vorschlagen \u2013 zum Beispiel: \u201eWas halten Sie davon, dass wir uns mal zu einem Kurzworkshop treffen, um gemeinsam zu schauen, wie …\u201c<\/p>\n
Das hei\u00dft: Nun gehen Sie erkennbar in die Offensive, um den gew\u00fcnschten Erstauftrag zu erlangen, und zwar indem Sie mit dem Zielkunden oder stellvertretend f\u00fcr ihn dessen akutes Problem (teilweise) l\u00f6sen und sich so als der bessere Partner als der bisherige Berater profilieren. Gelingt Ihnen dies, dann haben Sie den gew\u00fcnschten Hebel in der Hand, um Ihren Wettbewerber mit der Zeit ganz aus dem Boot zu dr\u00e4ngen.<\/p>\n
Autor: Bernhard Kuntz<\/p>\n