{"id":9501,"date":"2024-04-30T10:30:00","date_gmt":"2024-04-30T08:30:00","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=9501"},"modified":"2024-05-14T15:18:45","modified_gmt":"2024-05-14T13:18:45","slug":"risikomanagement-kluge-investition-in-eine-entscheidende-unternehmenskompetenz","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/risikomanagement-kluge-investition-in-eine-entscheidende-unternehmenskompetenz\/","title":{"rendered":"Risikomanagement: Kluge Investition in eine entscheidende Unternehmenskompetenz"},"content":{"rendered":"

In einer sich schnell ver\u00e4ndernden Welt spielt das Thema Risikomanagement eine zunehmend wichtige Rolle. In immer mehr Branchen und Unternehmen ist der gekonnte Umgang mit unabw\u00e4gbaren Gefahren, intern wie extern, von einem Nice-to-have zu einem Have-to-have geworden. Risiken strategischer, betriebswirtschaftlicher, rechtlicher oder finanzieller Art fr\u00fchzeitig zu erkennen, entscheidet dar\u00fcber, ob Steuerungsmechanismen rechtzeitig greifen und m\u00f6gliche negative Entwicklungen in positive Bahnen gelenkt werden k\u00f6nnen.<\/p>\n

Wir leben in einer VUCA-Welt. Der vielen vertraute Begriff entstand bereits 1990. Hintergrund war der Zusammenbruch der Sowjetunion und damit eine neue Weltordnung. Eine Situation, in der auch das Umfeld komplett neu bewertet werden musste. Keiner wusste genau, wie sich alles weiterentwickelt. VUCA sollte Klarheit in diese Zeit, den Umbruch und die Zukunft bringen. Dabei stehen die vier Buchstaben f\u00fcr vier zentrale Begriffe: V = Volatility \/ Unstetigkeit, U = Uncertainty \/ Unsicherheit, Complexity \/ Komplexit\u00e4t, A = Ambiguity \/ Mehrdeutigkeit. Heute, mehr als 30 Jahre sp\u00e4ter, beschreiben diese Begriffe besser denn je unsere moderne (Arbeits-)Welt, in der wir uns behaupten oder als Unternehmen irgendwie zurechtkommen m\u00fcssen. Wenn wir beispielsweise um die Volatilit\u00e4t wissen, sind wir in der Lage, eine starke, identit\u00e4tsstiftende Vision f\u00fcr unser Unternehmen zu entwickeln. Wissen wir um die Mehrdeutigkeit, k\u00f6nnen wir in kleineren Schritten, sprich agil, vorgehen. Unterschiedliche Prototypen von einem neuen Produkt zeigen uns, wie bzw. was wir technisch gut umzusetzen verm\u00f6gen, ob das auf dem Markt angenommen wird und genug Ums\u00e4tze produziert. Wenn wir wissen, an welcher Stelle die Unsicherheiten existieren, haben wir die M\u00f6glichkeit, uns im Vorfeld zu \u00fcberlegen, was wir dagegen tun k\u00f6nnen. Und schon sind wir beim Thema Risikomanagement.<\/p>\n

Das Risikomanagement \u2013 der Versuch einer Definition<\/h2>\n

Risikomanagement bezeichnet die systematische Erfassung und Bewertung von Risiken f\u00fcr den Gesch\u00e4ftsbetrieb eines Unternehmens. Aber das ist l\u00e4ngst nicht alles! Es reicht nicht, die Risiken nur zu erfassen und zu bewerten, weil das nur die Ist-Situation darstellen w\u00fcrde. Wir wollen schlie\u00dflich irgendwie versuchen, etwas dagegen zu tun. Deshalb auch der zweite wichtige Punkt: Risikomanagement hilft Unternehmen, operative, rechtliche und prozessuale Risiken zu identifizieren und durch vorbeugende Ma\u00dfnahmen zu vermindern. Ja, weitl\u00e4ufig wird Risiko als etwas Negatives gesehen, das man \u201evermindern\u201c muss. Vielleicht kann ein Risiko aber auch etwas Positives sein, weil es uns aufmerksam macht, weil wir dadurch unter bestimmten Bedingungen etwas \u201everbessern\u201c oder steigern k\u00f6nnen.<\/p>\n

Risiken geh\u00f6ren verschiedenen Kategorien an bzw. k\u00f6nnen in unterschiedlichem Kontext auftauchen. Entsprechend m\u00fcssen die Ma\u00dfnahmen ausgew\u00e4hlt werden. Grunds\u00e4tzlich besteht in den meisten F\u00e4llen eine Ursache, beispielsweise, wenn irgendeine rechtliche Pflicht nicht eingehalten wird. Das Risiko, das man dabei eingeht bzw. das besteht, ist, dass das zust\u00e4ndige Amt bei einer Pr\u00fcfung darauf aufmerksam wird oder einen ggf. der Wettbewerb abmahnt. Beides hat Auswirkungen: Neben zus\u00e4tzlichem Aufwand und Kosten nicht selten einen Imageschaden \u2013 intern wie extern, je nachdem wie weit das Ganze Kreise zieht. Erkennen wir das Risiko hingegen rechtzeitig, dann wird aus diesem Risiko eine Chance. Die Chance, Prozesse oder Strukturen zu ver\u00e4ndern, Strategien im Vorfeld anzupassen \u2013 damit eben die Ursache-Wirkungs-Kette wie oben beschrieben, nicht mehr eintritt. Aus der Gefahr oder Gef\u00e4hrdung f\u00fcr das Unternehmen wird die M\u00f6glichkeit, sich rechtzeitig zu verbessern. Vorausgesetzt der Risikomanagement-Prozess funktioniert:<\/p>\n

Ein gutes Risikomanagement verlangt nach einer systematischen Vorgehensweise. Die ISO-Norm 31000:2018 legt beispielsweise Leitlinien fest, die den Umgang mit Risiken in einer Organisation beschreiben. Die spezielle Anwendung dieser Leitlinien kann an jedes Unternehmen in seiner spezifischen Umgebung angepasst werden. Das Ablaufschema startet immer mit dem Herstellen eines Kontextes. Ein operatives Risiko ist beispielweise ein Stromausfall, aufgrund dessen ein Unternehmen nicht mehr produzieren kann oder ein Dienstleister auch im B\u00fcro sozusagen handlungsunf\u00e4hig ist. Im Kontext von Projekten k\u00f6nnte ein Risiko auf operativer Ebene sein, dass bei der Entwicklung neuer Produkte unterschiedliche Stakeholder unterschiedliche Erwartung an das Projekt haben und die dadurch auftretenden Konflikte zu unn\u00f6tigen Zeitverz\u00f6gerungen f\u00fchren. Ein anderes Beispiel: Aus der kurzfristig notwendigen Entscheidung, neue Produkte in ein Portfolio aufzunehmen, k\u00f6nnte im Laufe der Zeit das Risiko werden, dass diese nicht zu den langfristigen strategischen Zielen passen. Je nachdem, in welchem Kontext wir uns befinden, k\u00f6nnen sich unterschiedliche Risiken ergeben: Sind wir eher im Projektkontext oder in der strategischen Planung unterwegs oder bewegen wir uns auf der operativen Ebene?<\/p>\n

Der erste wichtige Schritt im Bereich Risikobeurteilung ist demzufolge die Risikoidentifikation, gefolgt von der Risikoanalyse (Ursachen und Auswirkungen beschreiben) und schlie\u00dflich der Risikobewertung. Hilfreich f\u00fcr die Risikoidentifikation sind neben Datenbanken, in die Erfahrungswerte von anderen Unternehmen einflie\u00dfen, vor allem auch eigene interne Risikofindungs-Workshops, bei denen man mit kreativen Techniken wie Brainstorming oder Brainwriting versucht herauszufinden, was eigentlich alles passieren k\u00f6nnte. Haben wir die Risiken erst einmal erfasst und klassifiziert, m\u00fcssen wir entscheiden, welche Gefahren oder welche Chancen sie f\u00fcr unser Unternehmen darstellen. Ist dies oder jenes kritisch \u2013 oder eher weniger?<\/p>\n

Schrittweise ergeben sich aus dieser Bewertung klar benennbare Kriterien f\u00fcr bestimmte Risiken inkl. m\u00f6glicher Strategien und konkreter Ma\u00dfnahmen. Welche Ma\u00dfnahmen kann ich beispielsweise ergreifen und welche Aufgaben (Kommunikation intern, Konsultation\/Beratung von extern u. a.) muss ich platzieren, um als Unternehmen mit diesem Risiko besser umzugehen und kritische Situationen m\u00f6glichst ohne Schaden zu \u00fcberstehen. Parallel dazu ergibt eine Risikoidentifikation immer auch die M\u00f6glichkeit, einzuordnen, welche Risiken wir noch oder permanent haben und welche Risiken neu dazugekommen oder eventuell sogar verschwunden sind. Risiken zu \u00fcberwachen und zu \u00fcberpr\u00fcfen, schlie\u00dft bei der Bewertung ein, immer zu vergleichen: Stimmt die Bewertung von letzter Woche\/letztem Monat noch? Oder haben sich bestimmte Parameter ver\u00e4ndert, wodurch sich auch die Bewertung ver\u00e4ndert? Bei den Ma\u00dfnahmen gilt es zu pr\u00fcfen, welche geplant sind, welche noch rechtzeitig ausgef\u00fchrt werden k\u00f6nnen oder ob die ergriffenen Ma\u00dfnahmen bereits etwas zur Risikominimierung beigetragen haben. Ggf. m\u00fcssen auch ganz andere Ma\u00dfnahmen in Betracht gezogen werden.<\/p>\n

Die elementaren Gef\u00e4hrdungen im Unternehmen<\/h2>\n

Die Pandemie hat uns eines gelehrt: Von einem Tag auf den anderen kann alles anders sein. Die Welt kann uns selbst, ein Unternehmen, die Wirtschaft, eine Nation oder die Gesellschaft pl\u00f6tzlich vor Aufgaben stellen, die wir uns nicht einmal im Traum haben ausmalen k\u00f6nnen (und wollen). Ein Risiko war da, pl\u00f6tzlich und massiv \u2013 wenn auch f\u00fcr uns alle schwer fassbar und schwierig einzuordnen. Trotzdem hat das nur bedingt mit dem Thema zu tun. Denn das Risikomanagement spielt nicht erst seitdem eine Rolle in den Unternehmen \u2013 zumindest zum Gro\u00dfteil. Die Gesetzgebung schreibt in vielen Bereichen ein Risikomanagement vor. Neben dieser Verpflichtung gibt es aber auch Unternehmen, die durch die Erlebnisse mit der Pandemie einen anderen Fokus auf dieses Thema gelegt haben. Der Schock sitzt tief und man m\u00f6chte auf m\u00f6gliche zuk\u00fcnftige Ereignisse dieser Art einfach (besser) vorbereitet sein. Unabh\u00e4ngig von diesem globalen Problem gibt es nat\u00fcrlich immer auch kleinere regionale oder branchenbezogene Vorkommnisse bis hin zu pers\u00f6nlichen Schicksalsschl\u00e4gen, beispielsweise bei Unternehmern, die sich mit einem strategischen Risikomanagement leichter und besser bew\u00e4ltigen lassen. Die Aufmerksamkeit auf m\u00f6gliche Gefahren und Risiken zu lenken, hilft auch, Chancen wahrzunehmen bzw. den generellen Wandel erfolgreicher zu gestalten. Werfen wir einen Blick auf m\u00f6gliche Beispiele f\u00fcr Unternehmensrisiken:<\/p>\n

Das Bundesamt f\u00fcr Sicherheit in der Informationstechnik BSI hat 47 elementare Gef\u00e4hrdungen f\u00fcr IT-Unternehmen aufgelistet[1]<\/a>. Die einzelnen Gefahrenstellen werden in einem Dokument vorgestellt, verbunden mit Empfehlung, wie man damit umgehen kann. Betreibe ich beispielsweise ein Rechenzentrum und es gibt einen Wasserrohrbruch im Geb\u00e4ude, kann dieses Wasser den Server und die Infrastruktur besch\u00e4digen.<\/p>\n

Grunds\u00e4tzlich lassen sich Risiken in zwei gro\u00dfe Bereiche aufteilen, und zwar in externe Risiken und interne Risiken. Mit einem gravierenden Unterschied: Bei externen Risiken, die das Umfeld (Gesetze, r\u00e4umliche Bedingungen u.a.) betreffen, haben wir wenig Einfluss. Wir m\u00fcssen Ereignisse erst einmal so hinnehmen, wie sie eintreten und auch wann dies geschieht. Nat\u00fcrlich k\u00f6nnen wir uns beispielsweise auf Gesetze rechtzeitig vorbereiten, sie verhindern k\u00f6nnen wir nicht. Bei internen Risiken innerhalb des Unternehmens haben wir im Normalfall mehr Einfluss, bereits auf die Eintrittswahrscheinlichkeit und vor allem darauf, was und wann ich etwas dagegen oder daf\u00fcr tun kann. Ein aktuelles Beispiel: Die Menschen, die heute in den Unternehmen t\u00e4tig sind, haben ganz andere Bed\u00fcrfnisse als die Mitarbeiter vor 20 Jahren. Ein Risiko f\u00fcr Unternehmen, deren Kultur sich nicht weiterentwickelt (hat). Sie laufen Gefahr, dass sie keine neuen Mitarbeiter finden (was ohnehin schon nicht leicht ist), weil veraltete Strukturen und F\u00fchrungsgrunds\u00e4tze auf die nachwachsenden Generationen abschreckend wirken.<\/p>\n

Risikobewertung = Eintrittswahrscheinlichkeit + Schaden (+ Zeitfaktor)<\/h2>\n

Haben wir als Unternehmen erst einmal alle Risiken gesammelt, sie klassifiziert, Ursachen und Auswirkungen beschrieben, dann k\u00f6nnen wir zum n\u00e4chsten Punkt kommen: der Risikobewertung. Zwei Kriterien sind hier vor allem relevant: erstens die Eintrittswahrscheinlichkeit (Mit welcher Wahrscheinlichkeit tritt das Risiko ein?) und zweitens die Schadensh\u00f6he (Welcher Schaden entsteht, wenn das Risiko eintritt). Die Eintrittswahrscheinlichkeit l\u00e4sst sich gut in Prozenten ausdr\u00fccken. 100 Prozent Wahrscheinlichkeit bedeutet sicheres Eintreten, 0 Prozent Wahrscheinlichkeit bedeutet sicheres Nicht-Eintreten und dann gibt es noch alles dazwischen. Hinsichtlich des Schadens hilft es, sich gedanklich einfach mal in die Zukunft zu versetzen: Was passiert, wenn das Risiko da oder bereits eingetreten ist? Welche Auswirkungen gibt es? Lassen sich diese beispielsweise monet\u00e4r beziffern. Welcher finanzielle Schaden kann entstehen oder umgekehrt: Gibt es, wenn wir das Risiko abwenden, Chancen auf einen zus\u00e4tzlichen Gewinn?<\/p>\n

Schlie\u00dflich haben wir noch ein drittes Kriterium, das manchmal vernachl\u00e4ssigt wird, weil es f\u00fcr die Bewertung nicht unbedingt relevant, umgekehrt aber sehr wichtig f\u00fcr die Planung der Ma\u00dfnahmen ist: die Eintrittsn\u00e4he, sprich der Zeitfaktor. Wann wird ein Risiko eintreten? Abh\u00e4ngig davon, ob wir ein Risiko in der n\u00e4chsten Woche oder erst in einem Jahr erwarten, ist schlie\u00dflich, wie wir entsprechende Ma\u00dfnahmen planen. F\u00fcr die Bewertung bleiben wir allerdings erst einmal bei der Kombination aus Eintrittswahrscheinlichkeit und Auswirkungen, die folgende Grafik wunderbar demonstriert:<\/p>\n

Darauf aufbauend l\u00e4sst sich eine Risikomatrix erstellen\/der Risikowert berechnen:<\/strong><\/p>\n

Risikomanagement ist ein sehr umfassendes Thema und hat dementsprechend auch ein breites Feld an m\u00f6glichen Bewertungen und Behandlungen von Gef\u00e4hrdungen im Unternehmen. Je nachdem, wie viele Experten man befragt, umso mehr Meinungen gibt es, wie man Risiken idealerweise bewertet bzw. wie man am besten mit ihnen umgehen kann. Jeder hat eine andere Perspektive und Erwartung sowie ggf. bereits Verfahren ausprobiert und wird diejenigen weiterempfehlen, mit denen er gute Erfahrungen gemacht hat. Aber machen wir uns nichts vor: Bei allen pers\u00f6nlichen Empfehlungen, kommt es doch immer auf das jeweilige Unternehmen, die jeweilige Situation und die aktuellen Bedingungen an.<\/p>\n

Behandlung von Risiken<\/h2>\n

Grunds\u00e4tzlich ist es immer sinnvoll beim Umgang mit und der Behandlung von Risiken zu \u00fcberlegen, wie nutzen wir als Unternehmen unsere St\u00e4rken, um Gefahren auszuweichen bzw. Chancen zu ergreifen. Treffen hingegen Schw\u00e4chen auf Risiken, ist das f\u00fcr Unternehmen meist weitaus herausfordernder. Aus der zuvor erstellten Risikomatrix ergeben sich grunds\u00e4tzlich vier Strategien:<\/p>\n

Bei der Risikovermeidung geht es darum, dem Risiko \u2013 sofern m\u00f6glich \u2013 komplett aus dem Weg zu gehen. Kommen wir also gar nicht in die Situation, kann die Gef\u00e4hrdung verst\u00e4ndlicherweise nicht wirksam werden. Bei der Risikoreduktion geht es darum, die Eintrittswahrscheinlichkeit des Risikos zu senken oder die Tragweite (des Schadens) bei Eintritt des Risikos zu reduzieren. Beim Risikotransfer tragen wir das Risiko nicht selbst, sondern \u00fcbergeben es an einen Beteiligten (Beispiel: Factoring). Letzte M\u00f6glichkeit ist die Risikoakzeptanz, bei der wir \u2013 genau \u2013 erst einmal gar nichts tun! Zumindest f\u00fcr den Moment. Nat\u00fcrlich lohnt es sich auch hier, immer mal wieder einen Blick auf die Risiken zu werfen.<\/p>\n

Aus diesen Strategien k\u00f6nnen wir schlie\u00dflich Ma\u00dfnahmen ableiten \u2013 konkrete Aktivit\u00e4ten, die geplant werden und pr\u00e4ventiv oder korrektiv sein k\u00f6nnen. Pr\u00e4ventiv wirken sie auf die Ursache und damit Eintrittswahrscheinlichkeit, korrektiv auf die Auswirkungen und folglich auch die m\u00f6gliche Schadensh\u00f6he. Ein Beispiel dazu: Wenn ich wei\u00df, dass im Treppenhaus die Treppen gewischt wurden, sie glitschig sind, ich ausrutschen und hinfallen kann, k\u00f6nnte ich als korrektive Ma\u00dfnahme eine Matratze an den Fu\u00df der Treppe legen, auf die ich falle und damit das Verletzungsrisiko minimiere. Pr\u00e4ventiv w\u00e4re es, die Eintrittswahrscheinlichkeit f\u00fcr das Ausrutschen zu minimieren, indem ich beispielsweise oben an der Treppe warte, bis diese trocken ist.<\/p>\n

Wichtig im Risikomanagement, das hat dieser Artikel sicher deutlich gemacht, ist ein strategisches und strukturiertes Vorgehen. Genau daf\u00fcr braucht es zum einen das Bewusstsein und zum anderen gut ausgebildete Mitarbeiter. Statt eines m\u00f6glichen Schadens durch scheinbar unvorhersehbare Risiken, haben es Unternehmen also selbst in der Hand, rechtzeitig und klug zu investieren. St\u00e4rken diese Unternehmen die entscheidende Kompetenz Risikomanagement, amortisiert sich die Investition oft schneller als gedacht. Und dazu bedarf es nicht einmal einer Pandemie. Menschliche Fehler oder maschinelles Versagen, die VUCA-Welt oder viele kleine allt\u00e4gliche Gef\u00e4hrdungen \u2013 all das l\u00e4sst sich meistern mit einem guten Risikomanagement. Also identify, assess, measure \u2013 und unvorhersehbare Risiken geh\u00f6ren der Vergangenheit an!<\/p>\n

[1]<\/a> https:\/\/www.bsi.bund.de\/SharedDocs\/Downloads\/DE\/BSI\/Grundschutz\/Kompendium\/Elementare_Gefaehrdungen.htm<\/a><\/p>\n

\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n

\"Russell_Kenrick\"Russell Kenrick<\/strong>, CEO von TSG Training und der ILX Group, ist seit 15 Jahren im Gebiet L&D t\u00e4tig. Seine Leidenschaft liegt in den Bereichen pers\u00f6nliche Entwicklung, datengetriebene Entscheidungsfindung und Lerntechnologie, die bei der Transformation von Unternehmen und Arbeitspl\u00e4tzen eine immer gr\u00f6\u00dfere Rolle spielen. Neben dem Gesch\u00e4ftswachstum zeichnet er verantwortlich f\u00fcr das Schulungsportfolio sowie die Karriereentwicklung der ILX-Mitarbeiter.<\/p>\n

\"SidraSidra Sammi<\/strong> ist bei der ILX Group f\u00fcr die Gesch\u00e4ftsentwicklung DACH verantwortlich. Ihre St\u00e4rke liegt im Identifizieren spezifischer Herausforderungen in Organisationen und der Pr\u00e4sentation ma\u00dfgeschneiderter L\u00f6sungen. In ihrer vorherigen Rolle als Territorialmanagerin f\u00fcr die europ\u00e4ischen M\u00e4rkte bei Axelos agierte sie als zentrale Anlaufstelle f\u00fcr Unternehmen, die Best-Practice-Methoden wie PRINCE2, ITIL und PRINCE2 Agile nutzen.<\/p>\n