Das Unternehmen soll hierdurch also \u201ezukunftsfit\u201c gemacht werden.<\/p>\n
Im Unternehmensalltag erweist sich das Gesch\u00e4ftsprozessmanagement jedoch als sensibles Thema \u2013 auch weil die Mitarbeiter mit dem Neugestalten der Gesch\u00e4ftsprozesse meist Vokabeln wie \u201eKostensenkung\u201c, \u201ePersonalabbau\u201c, \u201eAutomatisierung\u201c, und \u201eOutsourcing\u201c sowie einen h\u00f6heren Ver\u00e4nderungsdruck assoziieren. Entsprechend reserviert reagieren sie auf entsprechende Initiativen der Unternehmensleitung. Das gilt auch f\u00fcr die F\u00fchrungskr\u00e4fte. Denn auch sie bef\u00fcrchten: Wenn die Prozesse bereichs\u00fcbergreifend optimiert werden, wird auch so manche F\u00fchrungsposition obsolet. Zudem wird das Alltagshandeln der verbliebenen F\u00fchrungskr\u00e4fte einer st\u00e4rkeren Kontrolle unterworfen. Also sperren auch sie sich nicht selten mental gegen ein modernes, professionelles Gesch\u00e4ftsprozessmanagement, selbst wenn sie dessen strategische Notwendigkeit und betriebswirtschlichen Nutzen durchaus sehen.<\/p>\n
Ein zentraler Erfolgsfaktor: die Mitarbeiter<\/h2>\n
Entsprechend wichtig ist es, die Mitarbeiter top-down \u2013 soweit m\u00f6glich \u2013 schon in die Planung entsprechender Projekte zu involvieren, denn von ihrer Ver\u00e4nderungsf\u00e4higkeit und -bereitschaft h\u00e4ngt weitgehend der Erfolg der Initiativen zur Neugestaltung und Weiterentwicklung der Gesch\u00e4ftsprozesse ab.<\/p>\n
An diesem Punkt zeigen viele Unternehmen Entwicklungsdefizite. Oft erfolgt das Re-Design der Prozesse und das Planen des k\u00fcnftigen Projektverlaufs am \u201egr\u00fcnen Tisch\u201c. Nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt wird, dass das Unternehmen beim Umsetzen auf die Mitarbeit der Betroffenen angewiesen ist. Folglich werden auch die Grundprinzipien f\u00fcr das Gestalten jedes Change-Prozesses nicht ausreichend beachtet und flie\u00dfen in das Projektdesign ein. Deshalb werden im Folgenden die wichtigsten Change-Management-Prinzipien, die es beim Gesch\u00e4ftsprozessmanagement zu beachten gilt, kurz vorgestellt.<\/p>\n
Wichtige Gesch\u00e4ftsprozessmanagement-Prinzipien<\/h2>\n\n- Die betroffenen Mitarbeiter\/F\u00fchrungskr\u00e4fte beteiligen
\n<\/em>Abl\u00e4ufe in Unternehmen funktionieren dann sicher, wenn die beteiligten Menschen diese verinnerlicht und Routine im Umgang mit ihnen entwickelt haben. Dann destabilisieren auch kleinere St\u00f6rungen das System nicht, was die Qualit\u00e4t sichert. Sollen jedoch Prozesse neugestaltet werden, dann ist dieses Beharrungsverm\u00f6gen eher hinderlich. Deshalb sollten die verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4fte und die wichtigen Schl\u00fcsselpersonen in die Analyse der aktuellen Situation und in das Neugestalten der Prozesse einbezogen werden. Das stellt sicher, dass ihr Erfahrungs- und Expertenwissen ausreichend ber\u00fccksichtigt wird. Au\u00dferdem haben die Beteiligten weniger das Gef\u00fchl, dass ihnen etwas \u00fcbergest\u00fclpt wird. Deshalb identifizieren sie sich st\u00e4rker mit dem Neuen.<\/li>\n- Freir\u00e4ume f\u00fcr Reflexion und Dialog schaffen
\n<\/em>Bei jedem Gesch\u00e4ftsprozessmanagement-Projekt stehen die Beteiligten unter einem hohen Zeit- und Arbeitsdruck. Zu kurz kommt deshalb oft die gemeinsame Reflexion \u00fcber<\/p>\n\n- das bereits Erreichte,<\/li>\n
- die noch offenen Aufgaben und<\/li>\n
- die bestehenden Blockaden\/Schwierigkeiten.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Solche Reflexionsrunden sollten fest institutionalisiert werden, denn sie st\u00e4rken den Zusammenhalt des \u201eKernteams\u201c und sorgen daf\u00fcr, dass seine Mitglieder dieselbe \u201eSprache\u201c sprechen und am selben Strang ziehen \u2013 unter anderem, weil der Gedanken- und Erfahrungsaustausch zu einer Sensibilisierung f\u00fcr die Sichtweisen der Kollegen f\u00fchrt und einen Abgleich mit der eigenen Sicht erm\u00f6glicht. Dieser Austausch sollte abseits des operativen (Alltags-)Gesch\u00e4fts erfolgen.<\/p>\n
\n- Die Kommunikation \u00fcber die Ver\u00e4nderungen planen
\n<\/em>Bevorstehende Ver\u00e4nderungen bewirken Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und diese f\u00fchren zur bekannten Ger\u00fcchtek\u00fcche, wenn ein Informationsvakuum besteht. Und hieraus resultieren Reibungsverluste und Produktivit\u00e4tseinbu\u00dfen. Um diese zu vermeiden, sollte in einem Kommunikationskonzept geplant werden, \u201ewer was wann und auf welche Weise an wen kommuniziert\u201c. Und werden Informationen aus guten Gr\u00fcnden zur\u00fcckgehalten? Dann sollte dies auf Basis einer expliziten Entscheidung und im Bewusstsein der m\u00f6glichen Folgen geschehen.<\/li>\n- Widerst\u00e4nde und Konflikte ber\u00fccksichtigen und nutzen
\n<\/em>Ein Neugestalten (und Automatisieren) von Gesch\u00e4ftsprozessen verursacht Widerst\u00e4nde. Diese Widerst\u00e4nde sind fast immer emotional bedingt und werden meist verschl\u00fcsselt artikuliert. Deshalb sollten die Verantwortlichen mit den \u201eWiderst\u00e4ndlern\u201c den pers\u00f6nlichen Dialog suchen, um herauszufinden, was die realen Ursachen sind. Diese sollten dann in einer sachlichen Atmosph\u00e4re bearbeitet werden, so dass Vereinbarungen \u00fcber das weitere Vorgehen m\u00f6glich sind. Das entsch\u00e4rft die Situation.<\/li>\n<\/ol>\n\u00a0<\/strong><\/p>\n\n- In Systemen denken
\n<\/em>Komplexe Ver\u00e4nderungsprozesse, die sich in zahlreiche (Teil-)Projekte, die sich wechselseitig beeinflussen, untergliedern, k\u00f6nnen nicht mit linearen Denkans\u00e4tzen umgesetzt werden. Hierf\u00fcr ist ein Denken in Systemen, also vernetzten Strukturen, n\u00f6tig. Dieses Denken geht davon aus, dass das Verhalten des Einzelnen von seinem sozialen System beeinflusst wird und er dessen Entwicklung wiederum beeinflussen kann. Dies ber\u00fccksichtigt ein systemischer Beratungsansatz, weshalb er keine isolierten Probleml\u00f6sungen entwirft.<\/li>\n- Den Schl\u00fcsselpersonen die n\u00f6tigen Kompetenzen vermitteln
\n<\/em>Bei jedem Ver\u00e4nderungsprozess gibt es Phasen der Unsicherheit. In ihnen m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt bieten, auch wenn sie selbst Unsicherheiten plagen; entsprechendes gilt f\u00fcr die Prozessmanager\/-berater. Deshalb sollten sie mit den Besonderheiten von Ver\u00e4nderungsprozessen vertraut sein und wissen, dass in ihnen an sie teils andere Anforderungen als in \u201estabilen Zeiten\u201c gestellt werden. Au\u00dferdem sollten sie die Methoden und Instrumente des Change-Managements beherrschen, damit sie die Ver\u00e4nderungen gestalten k\u00f6nnen. Diese F\u00e4higkeiten m\u00fcssen die Unternehmen den Schl\u00fcsselpersonen in ihrer Organisation vermitteln \u2013 auch weil \u201estabile Zeiten\u201c heute eher die Ausnahme sind. Deshalb hat sich das Change-Management zu einer Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften entwickelt.<\/li>\n<\/ol>\n\n- Das Prozessdenken in der Unternehmenskultur verankern
\n<\/em>Der Einstieg in ein prozessorientiertes Denken und Handeln erfordert in vielen Unternehmen einen Wandel der Unternehmenskultur. Diese Kultur definiert sich aus bewussten und unbewussten Haltungen und Werten, die f\u00fcr die Mitarbeiter wichtig sind, und deren Missachtung f\u00fcr sie oft ein Tabubruch ist. Beim Ver\u00e4ndern der Unternehmenskultur spielen die F\u00fchrungskr\u00e4fte die zentrale Rolle, weil sie f\u00fcr ihre Mitarbeiter Vor- und Leitbilder sind. Folglich muss mit entsprechenden Ma\u00dfnahmen des Change-Managements daraufhin gearbeitet werden, dass sich im Handeln der F\u00fchrungskr\u00e4fte die ver\u00e4nderte Unternehmenskultur zeigt und sich in der Organisation etabliert.<\/li>\n- Multiplikatoren einsetzen; mit Coaching die Nachhaltigkeit sichern
\n<\/em>Die Rolle des Prozessmanagers\/-beraters in Unternehmen ist nicht fest definiert. Auf alle F\u00e4lle sollte es in der Organisation jedoch eine Person oder Institution geben, die f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsprozessmanagement verantwortlich ist. Weitere wichtige Aufgaben sind<\/li>\n<\/ol>\n\n- das Coachen der Prozesseigner\/
\n-verantwortlichen,<\/li>\n - das Organisieren der Weiterbildung zum Thema Prozess und<\/li>\n
- das Etablieren eines Wissensmanagements, um aus Erfahrungen zu lernen.<\/li>\n<\/ul>\n
Um diese Aufgaben professionell wahrzunehmen, ben\u00f6tigen die Verantwortlichen eine hohe Kompetenz in Sachen Change-Management.<\/p>\n
Die n\u00f6tige Change-Management-Kompetenz vermitteln<\/h2>\n
Eine st\u00e4rkere Verzahnung von Gesch\u00e4ftsprozess-Management und Change-Management l\u00e4sst sich auf verschiedene Art und Weise erreichen. Dabei ist jedoch eine Change-Management-Qualifizierung der Prozessmanager\/-berater, der F\u00fchrungskr\u00e4fte und der sonstigen Mitarbeiter, die in den betroffenen Bereichen eine Schl\u00fcsselfunktion haben, unverzichtbar.<\/p>\n
Entsprechende Aus- und Weiterbildungen werden in verschiedenen Umf\u00e4ngen angeboten \u2013 vom dreit\u00e4gigen Einstiegsseminar bis zur einj\u00e4hrigen berufsbegleitenden Fortbildung. F\u00fcr die Prozessmanager\/-berater empfiehlt sich Letzteres, weil der Erwerb der n\u00f6tigen Kompetenz auch mit einem Sammeln von Erfahrung und einer pers\u00f6nlichen Entwicklung verbunden sein sollte. Deshalb sollte bei der Wahl der Ausbildung auf einen hohen Praxisbezug und eine ausreichende Transferm\u00f6glichkeit im Aufgabenfeld der Teilnehmer geachtet werden.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Prof. Dr. Georg Kraus<\/strong> ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal, die auch eine Ausbildung zum \u201eAgile Coach & Transformation Consultant\u201c anbietet. Der Wirtschaftsingenieur ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n
\n<\/em>Abl\u00e4ufe in Unternehmen funktionieren dann sicher, wenn die beteiligten Menschen diese verinnerlicht und Routine im Umgang mit ihnen entwickelt haben. Dann destabilisieren auch kleinere St\u00f6rungen das System nicht, was die Qualit\u00e4t sichert. Sollen jedoch Prozesse neugestaltet werden, dann ist dieses Beharrungsverm\u00f6gen eher hinderlich. Deshalb sollten die verantwortlichen F\u00fchrungskr\u00e4fte und die wichtigen Schl\u00fcsselpersonen in die Analyse der aktuellen Situation und in das Neugestalten der Prozesse einbezogen werden. Das stellt sicher, dass ihr Erfahrungs- und Expertenwissen ausreichend ber\u00fccksichtigt wird. Au\u00dferdem haben die Beteiligten weniger das Gef\u00fchl, dass ihnen etwas \u00fcbergest\u00fclpt wird. Deshalb identifizieren sie sich st\u00e4rker mit dem Neuen.<\/li>\n
\n<\/em>Bei jedem Gesch\u00e4ftsprozessmanagement-Projekt stehen die Beteiligten unter einem hohen Zeit- und Arbeitsdruck. Zu kurz kommt deshalb oft die gemeinsame Reflexion \u00fcber<\/p>\n
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- das bereits Erreichte,<\/li>\n
- die noch offenen Aufgaben und<\/li>\n
- die bestehenden Blockaden\/Schwierigkeiten.<\/li>\n<\/ul>\n<\/li>\n<\/ol>\n
Solche Reflexionsrunden sollten fest institutionalisiert werden, denn sie st\u00e4rken den Zusammenhalt des \u201eKernteams\u201c und sorgen daf\u00fcr, dass seine Mitglieder dieselbe \u201eSprache\u201c sprechen und am selben Strang ziehen \u2013 unter anderem, weil der Gedanken- und Erfahrungsaustausch zu einer Sensibilisierung f\u00fcr die Sichtweisen der Kollegen f\u00fchrt und einen Abgleich mit der eigenen Sicht erm\u00f6glicht. Dieser Austausch sollte abseits des operativen (Alltags-)Gesch\u00e4fts erfolgen.<\/p>\n
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- Die Kommunikation \u00fcber die Ver\u00e4nderungen planen
\n<\/em>Bevorstehende Ver\u00e4nderungen bewirken Unsicherheiten bei den Mitarbeitern und diese f\u00fchren zur bekannten Ger\u00fcchtek\u00fcche, wenn ein Informationsvakuum besteht. Und hieraus resultieren Reibungsverluste und Produktivit\u00e4tseinbu\u00dfen. Um diese zu vermeiden, sollte in einem Kommunikationskonzept geplant werden, \u201ewer was wann und auf welche Weise an wen kommuniziert\u201c. Und werden Informationen aus guten Gr\u00fcnden zur\u00fcckgehalten? Dann sollte dies auf Basis einer expliziten Entscheidung und im Bewusstsein der m\u00f6glichen Folgen geschehen.<\/li>\n- Widerst\u00e4nde und Konflikte ber\u00fccksichtigen und nutzen
\n<\/em>Ein Neugestalten (und Automatisieren) von Gesch\u00e4ftsprozessen verursacht Widerst\u00e4nde. Diese Widerst\u00e4nde sind fast immer emotional bedingt und werden meist verschl\u00fcsselt artikuliert. Deshalb sollten die Verantwortlichen mit den \u201eWiderst\u00e4ndlern\u201c den pers\u00f6nlichen Dialog suchen, um herauszufinden, was die realen Ursachen sind. Diese sollten dann in einer sachlichen Atmosph\u00e4re bearbeitet werden, so dass Vereinbarungen \u00fcber das weitere Vorgehen m\u00f6glich sind. Das entsch\u00e4rft die Situation.<\/li>\n<\/ol>\n\u00a0<\/strong><\/p>\n
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- In Systemen denken
\n<\/em>Komplexe Ver\u00e4nderungsprozesse, die sich in zahlreiche (Teil-)Projekte, die sich wechselseitig beeinflussen, untergliedern, k\u00f6nnen nicht mit linearen Denkans\u00e4tzen umgesetzt werden. Hierf\u00fcr ist ein Denken in Systemen, also vernetzten Strukturen, n\u00f6tig. Dieses Denken geht davon aus, dass das Verhalten des Einzelnen von seinem sozialen System beeinflusst wird und er dessen Entwicklung wiederum beeinflussen kann. Dies ber\u00fccksichtigt ein systemischer Beratungsansatz, weshalb er keine isolierten Probleml\u00f6sungen entwirft.<\/li>\n- Den Schl\u00fcsselpersonen die n\u00f6tigen Kompetenzen vermitteln
\n<\/em>Bei jedem Ver\u00e4nderungsprozess gibt es Phasen der Unsicherheit. In ihnen m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte ihren Mitarbeitern Orientierung und Halt bieten, auch wenn sie selbst Unsicherheiten plagen; entsprechendes gilt f\u00fcr die Prozessmanager\/-berater. Deshalb sollten sie mit den Besonderheiten von Ver\u00e4nderungsprozessen vertraut sein und wissen, dass in ihnen an sie teils andere Anforderungen als in \u201estabilen Zeiten\u201c gestellt werden. Au\u00dferdem sollten sie die Methoden und Instrumente des Change-Managements beherrschen, damit sie die Ver\u00e4nderungen gestalten k\u00f6nnen. Diese F\u00e4higkeiten m\u00fcssen die Unternehmen den Schl\u00fcsselpersonen in ihrer Organisation vermitteln \u2013 auch weil \u201estabile Zeiten\u201c heute eher die Ausnahme sind. Deshalb hat sich das Change-Management zu einer Kernkompetenz von F\u00fchrungskr\u00e4ften entwickelt.<\/li>\n<\/ol>\n- \n
- Das Prozessdenken in der Unternehmenskultur verankern
\n<\/em>Der Einstieg in ein prozessorientiertes Denken und Handeln erfordert in vielen Unternehmen einen Wandel der Unternehmenskultur. Diese Kultur definiert sich aus bewussten und unbewussten Haltungen und Werten, die f\u00fcr die Mitarbeiter wichtig sind, und deren Missachtung f\u00fcr sie oft ein Tabubruch ist. Beim Ver\u00e4ndern der Unternehmenskultur spielen die F\u00fchrungskr\u00e4fte die zentrale Rolle, weil sie f\u00fcr ihre Mitarbeiter Vor- und Leitbilder sind. Folglich muss mit entsprechenden Ma\u00dfnahmen des Change-Managements daraufhin gearbeitet werden, dass sich im Handeln der F\u00fchrungskr\u00e4fte die ver\u00e4nderte Unternehmenskultur zeigt und sich in der Organisation etabliert.<\/li>\n- Multiplikatoren einsetzen; mit Coaching die Nachhaltigkeit sichern
\n<\/em>Die Rolle des Prozessmanagers\/-beraters in Unternehmen ist nicht fest definiert. Auf alle F\u00e4lle sollte es in der Organisation jedoch eine Person oder Institution geben, die f\u00fcr das Gesch\u00e4ftsprozessmanagement verantwortlich ist. Weitere wichtige Aufgaben sind<\/li>\n<\/ol>\n- \n
- das Coachen der Prozesseigner\/
\n-verantwortlichen,<\/li>\n - das Organisieren der Weiterbildung zum Thema Prozess und<\/li>\n
- das Etablieren eines Wissensmanagements, um aus Erfahrungen zu lernen.<\/li>\n<\/ul>\n
Um diese Aufgaben professionell wahrzunehmen, ben\u00f6tigen die Verantwortlichen eine hohe Kompetenz in Sachen Change-Management.<\/p>\n
Die n\u00f6tige Change-Management-Kompetenz vermitteln<\/h2>\n
Eine st\u00e4rkere Verzahnung von Gesch\u00e4ftsprozess-Management und Change-Management l\u00e4sst sich auf verschiedene Art und Weise erreichen. Dabei ist jedoch eine Change-Management-Qualifizierung der Prozessmanager\/-berater, der F\u00fchrungskr\u00e4fte und der sonstigen Mitarbeiter, die in den betroffenen Bereichen eine Schl\u00fcsselfunktion haben, unverzichtbar.<\/p>\n
Entsprechende Aus- und Weiterbildungen werden in verschiedenen Umf\u00e4ngen angeboten \u2013 vom dreit\u00e4gigen Einstiegsseminar bis zur einj\u00e4hrigen berufsbegleitenden Fortbildung. F\u00fcr die Prozessmanager\/-berater empfiehlt sich Letzteres, weil der Erwerb der n\u00f6tigen Kompetenz auch mit einem Sammeln von Erfahrung und einer pers\u00f6nlichen Entwicklung verbunden sein sollte. Deshalb sollte bei der Wahl der Ausbildung auf einen hohen Praxisbezug und eine ausreichende Transferm\u00f6glichkeit im Aufgabenfeld der Teilnehmer geachtet werden.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
Prof. Dr. Georg Kraus<\/strong> ist Inhaber der auf das Themenfeld Change und Transformation spezialisierten Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal, die auch eine Ausbildung zum \u201eAgile Coach & Transformation Consultant\u201c anbietet. Der Wirtschaftsingenieur ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n
- Multiplikatoren einsetzen; mit Coaching die Nachhaltigkeit sichern
- Den Schl\u00fcsselpersonen die n\u00f6tigen Kompetenzen vermitteln
- Widerst\u00e4nde und Konflikte ber\u00fccksichtigen und nutzen
- Die Kommunikation \u00fcber die Ver\u00e4nderungen planen