Schon kleine Preisnachl\u00e4sse k\u00f6nnen den Gewinn eines Unternehmens empfindlich schm\u00e4lern. Das erfuhren B2B-Verk\u00e4ufer bei einem Seminar der IHK Akademie M\u00fcnchen und Oberbayern.<\/p>\n
Langsam lehnt sich Peter Schreiber auf dem Stuhl zur\u00fcck. Dann fragt er Karl K\u00fcbler[i]<\/a>, der bei seinem Co-Trainer Horst Bayer, einem Ex-Einkaufsleiter in der Industrie, gerade fiktiv Regensensoren f\u00fcr Autos kaufte: \u201eWissen Sie, was Sie soeben getan haben?\u201c \u201eJa, ich f\u00fchrte mit Herrn Bayer eine Preisverhandlung und bekam den Auftrag\u201c, erwidert der Key-Account-Manager eines Elektronikherstellers stolz.<\/p>\n \u201eStimmt\u201c, kontert Schreiber, \u201edoch nur, weil Sie auf den gr\u00f6\u00dften Teil Ihres Gewinns verzichtet haben.\u201c Dann sagt der Inhaber des Trainingsinstituts Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld: \u201eIhr Unternehmen hat bei Regensensoren eine Gewinnspanne von etwa 20 Prozent. Wenn Sie einem Kunden 12 Prozent Preisnachlass gew\u00e4hren, verzichten Sie auf 60 Prozent Ihres Gewinns \u2013 egal, aus welchen Gr\u00fcnden Sie dies tun.\u201c K\u00fcbler blickt betroffen. Ebenso die anderen Seminarteilnehmer. Denn sie r\u00e4umten Bayer in den fiktiven Verkaufsgespr\u00e4chen, die sie mit ihm in dem Seminarraum der IHK Akademie M\u00fcnchen und Oberbayern f\u00fchrten, \u00e4hnlich hohe Preisnachl\u00e4sse ein. Deshalb mahnt der B2B-Vertriebsberater Schreiber nachdr\u00fccklich: \u201eLeute, k\u00e4mpft um eure Preise. Sie entscheiden \u00fcber den Gewinn eurer Unternehmen.\u201c<\/p>\n Welche Relation zwischen dem erzielten Preis und dem Gewinn besteht, verdeutlicht Schreiber dann am Flipchart. Als Beispiel dient das Unternehmen, f\u00fcr das Kay Kliro arbeitet. Es produziert Zerspanungswerkzeuge und erzielt pro Jahr einen Umsatz von 100 Millionen Euro. Die Umsatzrendite betr\u00e4gt 10 Prozent. Also erzielt das Unternehmen j\u00e4hrlich 10 Millionen Euro Gewinn. Gesteht Vertriebsleiter Kliro den Kunden ein Prozent Preisnachlass zu, sinkt der Umsatz zwar nur um ein Prozent, der Gewinn aber um 10 Prozent, also 1 Million Euro. Um diesen Gewinnverlust auszugleichen, m\u00fcssten Kliro und seine Mitarbeiter circa 10 Millionen Euro Neuumsatz erzielen (siehe Grafik 1). \u201eUnd was ist leichter\u201c, fragt Schreiber, \u201eeinem Bestandskunden ein Prozent weniger \u201aRabatt\u2019 zu gew\u00e4hren oder neue Auftr\u00e4ge f\u00fcr 10 Millionen Euro an Land zu ziehen?\u201c Weniger Rabatt gew\u00e4hren, betonen alle Seminarteilnehmer.<\/p>\n Mit einer Ausnahme: Sven Nerlinger. \u201eUnsere Kunden interessiert nur der Preis\u201c, seufzt der Vertriebsleiter eines Unternehmens, das Flansche und Rohre fertigt. \u201eIst Ihren Kunden wirklich nur der Preis wichtig?\u201c, fragt Schreiber nach. \u201eFlansch ist Flansch und Rohr ist Rohr\u201c, erwidert Nerlinger lakonisch. Doch Schreiber fragt weiter: \u201eWie hoch ist Ihr Stammkunden-Anteil?\u201c \u201e80 Prozent\u201c, antwortet der Maschinenbauingenieur. Schreiber: \u201eDann interessiert Ihre Kunden nicht nur der Preis.\u201c<\/p>\n Die Verk\u00e4ufer analysieren, warum die Kunden bei Nerlingers Unternehmen kaufen, obwohl dieses angeblich so teuer ist. Heraus kommt: Das Unternehmen ist rund um die Uhr erreichbar \u2013 sieben Tage pro Woche. Am Telefon sitzen erfahrene Techniker. Aufgrund seiner hohen Produktionskapazit\u00e4t kann das Unternehmen schnell liefern. Und es gibt keine Transportprobleme. Alles Punkte, von denen Nerlinger, ganz Ingenieur, nie dachte, dass sie f\u00fcr Kunden wichtig sein k\u00f6nnten. Und schon gar nicht, dass sie hierf\u00fcr mehr Geld bezahlen.<\/p>\n Doch Nerlinger bleibt skeptisch. Seit Jahren versucht er, bestimmte Kunden zu knacken. Und immer wieder h\u00f6rt er \u201eIhr seid zu teuer\u201c. Doch liegt es wirklich am Preis, dass er von diesen Kunden nie einen Auftrag erh\u00e4lt? Die Seminarteilnehmer gelangen zur Erkenntnis: Nein. Es besteht keine pers\u00f6nliche Beziehung zwischen Nerlinger und den potenziellen Kunden. Also bitten sie ihn zwar um Angebote, doch nur um den Markt zu sondieren. Nerlinger daraufhin: \u201eDann nenne ich denen beim n\u00e4chsten Mal halt einen Dumpingpreis. Daran sollen sich unsere Mitbewerber die Z\u00e4hne ausbei\u00dfen.\u201c Ein gef\u00e4hrliches Ansinnen, denn auch Nerlingers Stammkunden holen Vergleichsangebote ein. Reagiert er wie angek\u00fcndigt, schreiben seine Mitbewerber in ihre Angebote ebenfalls Fantasiepreise. Die Folge: ein ruin\u00f6ser Preiskampf.<\/p>\n Schreiber empfiehlt Nerlinger: \u201eSprechen Sie die Kunden direkt auf Ihr Problem an. Sagen Sie: Ich habe Ihnen schon mehrere Angebote unterbreitet, bei denen ich preislich bis zum \u00c4u\u00dfersten ging. Deshalb meine Frage: Was k\u00f6nnen wir tun, damit wir eine reale Chance haben, Ihren Auftrag zu erhalten?\u201c Antwortet der Kunde: \u201eNichts, au\u00dfer die Preise senken\u201c, soll Nerlinger ihm kein Angebot unterbreiten. Nennt der Kunde hingegen Faktoren, wie zum Beispiel den Zahlungstermin verl\u00e4ngern, ist Nerlinger als Anbieter wieder im Boot.<\/p>\n Nerlingers Verhalten zeigt: Viele Verk\u00e4ufer haben das Credo \u201eWir sind zu teuer\u201c verinnerlicht. Deshalb denken sie, wenn ein Eink\u00e4ufer sagt \u201eDer Preis entscheidet\u201c, unmittelbar: Dann bekommen wir den Auftrag nie. \u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich, wenn ein Eink\u00e4ufer fragt, \u201eIst das Ihr letztes Wort?\u201c. Dann denken sie: \u201eVerflucht, wenn ich dem Kunden keinen h\u00f6heren Rabatt gew\u00e4hre, verliere ich den Auftrag.\u201c Dabei m\u00f6chten sich die Eink\u00e4ufer, wie Horst Bayer erl\u00e4utert, mit dieser Frage oft nur vergewissern, ob sie preislich alle M\u00f6glichkeiten ausgesch\u00f6pft haben. \u201eIch habe das auch oft getan\u201c, gesteht Bayer, der 30 Jahre\u00a0Einkaufsleiter in der Fertigungs- und Investitionsg\u00fcterindustrie war.<\/p>\n Dass viele Verk\u00e4ufer nicht hinter den Preisen ihrer Unternehmen stehen, zeigt sich oft schon zu Beginn der Verkaufsgespr\u00e4che. Zum Beispiel, wenn der Kunde, nachdem er seinen Bedarf skizzierte, fragt, \u201eWas kostet so was?\u201c. Dann beginnen viele Verk\u00e4ufer herumzueiern. Dabei m\u00f6chte der Kunde zu diesem Zeitpunkt meist nur eine grobe Orientierung haben. Schreiber empfiehlt, in solchen Situationen eine Preisspanne zu nennen \u2013 \u201edann ist das Thema vorerst vom Tisch\u201c.<\/p>\n Psychologisch ungeschickt ist es auch, dem Kunden, wie \u00fcblich, zun\u00e4chst die preisg\u00fcnstige L\u00f6sung zu pr\u00e4sentieren. Dann m\u00fcssen die Verk\u00e4ufer, wenn der Kunde spezielle W\u00fcnsche \u00e4u\u00dfert, stets sagen: Das kostet aber mehr. Der Preis steigt also zusehends vor den Augen des Kunden. Das verdirbt ihm die Laune. Sinnvoller ist es, dem Kunden zun\u00e4chst die \u201eTop-L\u00f6sung\u201c zu pr\u00e4sentieren. Dann k\u00f6nnen die Verk\u00e4ufer im Gespr\u00e4ch durch ein Abspecken der Leistung den Preis allm\u00e4hlich senken. Und der Kunde ist erleichtert, dass das Ganze nicht so teuer wird, wie es zun\u00e4chst schien.<\/p>\n Wie wirken sich Preisnachl\u00e4sse auf den Gewinn eines Unternehmens aus? (Musterrechnung)<\/strong><\/p>\n Bei einem Preisnachlass von im Schnitt nur 1 Prozent muss der Umsatz bei einer Umsatzrendite von 10 Prozent um mindestens 10 Prozent stiegen, um den Gewinnverlust auszugleichen. Beziehungsweise: Wenn 1 Prozent h\u00f6here Preise erzielt werden, steigt der Gewinn um circa 10 Prozent.<\/p>\n Quelle: PETER SCHREIBER & PARTNER, Ilsfeld<\/p>\n www.schreiber-training.de<\/p>\n Autorin: Janne Siemens<\/p>\n [i]<\/a> Die Namen der Seminarteilnehmer wurden ge\u00e4ndert.<\/p>\nNicht unbedacht m\u00f6glichen Gewinn verschenken<\/h2>\n
Flansch ist Flansch und Rohr ist Rohr?<\/h2>\n
Auch mal auf ein Angebot verzichten<\/h2>\n
Sich taktisch so klug verhalten wie der Eink\u00e4ufer<\/h2>\n
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\n Jahresumsatz<\/td>\n <\/td>\n 100 Millionen \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n Umsatzrendite<\/td>\n 10 %<\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n \n Gewinn<\/td>\n 100 Millionen \u20ac x 0,1<\/td>\n \u00a0 10 Millionen \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n Verk\u00e4ufer gew\u00e4hren im Schnitt 1 Prozent Preisnachlass<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n Neuer Jahresumsatz<\/td>\n 100 Millionen \u20ac x 0,99<\/td>\n \u00a0 99 Millionen \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n gew\u00e4hrter Preisnachlass<\/td>\n 1,0 %<\/td>\n \u00a0\u00a0\u00a0 1 Million \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n verbleibender Gewinn<\/td>\n 10 Millionen \u20ac – 1 Million \u20ac<\/td>\n \u00a0\u00a0\u00a0 9 Millionen \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n N\u00f6tiger zus\u00e4tzlicher Umsatz, um Gewinnverlust auszugleichen<\/strong><\/td>\n<\/tr>\n \n zu erzielender Gewinn<\/td>\n <\/td>\n \u00a0\u00a0\u00a0 1 Million \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n \n Umsatzrendite<\/td>\n (ca.) 10 %<\/td>\n <\/td>\n<\/tr>\n \n n\u00f6tiger Neuumsatz<\/td>\n 1 Million \u20ac : 0,1<\/td>\n \u00a0 10 Millionen \u20ac<\/td>\n<\/tr>\n<\/tbody>\n<\/table>\n