Zudem bedeutet die Umformierung von Teams stets: Diese werden in ihrer Entwicklung zur\u00fcckgeworfen. Aus einem eingespielten Team wird sozusagen wieder ein frisch zusammengew\u00fcrfelter Haufen von Menschen, der sich erst wieder als Team finden muss \u2026 und hiermit sind in der Regel auch Konflikte verbunden.<\/p>\n
Das wissen die Mitglieder der aktuellen Teams. Sie wissen zudem: Durch die Umstrukturierung ver\u00e4ndern sich neben den Arbeitsprozessen auch meine Arbeitsinhalte \u2013 zumindest teilweise. Also brauche ich neue Kenntnisse und F\u00e4higkeiten. Au\u00dferdem ver\u00e4ndern sich die Arbeitsbeziehungen. Ich muss also zum Teil mit neuen Kollegen kooperieren. Au\u00dferdem verliere sie bei einer solchen Reorganisation vermutlich den Status sowie einige Privilegien, die ich mir im aktuellen Team m\u00fchsam erarbeitet habe.<\/p>\n
Aus all diesen Gr\u00fcnden hegen Mitarbeiter gegen eine Neu- oder Umstrukturierung ihrer Teams oft Bedenken \u2013 Bedenken, die sich nicht selten zu Widerst\u00e4nden verfestigen, wenn die Mitarbeiter im Changeprozess das Gef\u00fchl haben: Meine Interessen und Bed\u00fcrfnisse werden nicht ausreichend ber\u00fccksichtigt.<\/p>\n
Entsprechend sorgf\u00e4ltig sollten solche Changeprojekte geplant und gemanagt werden, auch damit nicht bei Leistungstr\u00e4gern die Entscheidung reift: Jetzt reicht es mir; ich wechsele den Arbeitgeber.<\/p>\n
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- Professionale Projektvorbereitung.<\/strong> Damit Sie Ihre Mitarbeiter als Mitstreiter f\u00fcr eine Neuformierung der Teams gewinnen, brauchen Sie eine klare Botschaft. \u00dcberlegen Sie sich deshalb, bevor Sie die angedachte Ver\u00e4nderung verk\u00fcnden:<\/li>\n<\/ol>\n
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- Warum ist eine Neuformierung der Teams n\u00f6tig? Worin zeigt sich diese Notwendigkeit im Betriebsalltag?<\/li>\n
- Welche Konsequenzen hat dieser Change f\u00fcr die Mitarbeiter \u2013 auf der prozessualen, fachlichen und emotional-pers\u00f6nlichen Ebene?<\/li>\n
- Welche tempor\u00e4ren und dauerhaften Mehrbelastungen sind f\u00fcr sie damit verbunden?<\/li>\n
- Welchen Nutzen ziehen die Mitarbeiter aus der Ver\u00e4nderung?<\/li>\n<\/ul>\n
Entwickeln Sie zudem eine (vorl\u00e4ufige) \u201eRoadmap\u201c f\u00fcr den Changeprozess. Wie soll er ablaufen? Welche Unterst\u00fctzung erfahren die Teammitglieder in ihm?<\/p>\n
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- Klare Information, offene Kommunikation. <\/strong>Informieren Sie die Teammitglieder im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch \u00fcber die geplante Ver\u00e4nderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit m\u00f6glichst anhand von Beispielen aus dem Betriebsalltag dar, damit die Mitarbeiter sehen: Die Umstrukturierung ist n\u00f6tig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsf\u00e4higkeit aus? K\u00f6nnen wir dann noch die Kundenw\u00fcnsche befriedigen? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, dass die Reorganisation f\u00fcr Ihre Mitarbeiter zahlreiche \u00c4nderungen mit sich bringt und f\u00fcr sie zumindest tempor\u00e4r eine Mehrbelastung bedeutet.<\/li>\n
- Die Bedenken wahr und ernst nehmen.<\/strong> Fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv auf, Ihre Meinungen und Bedenken zu dem Vorhaben zu \u00e4u\u00dfern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, k\u00f6nnen Sie hierauf angemessen reagieren. F\u00fchren Sie mit den Teammitgliedern deshalb einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass die Teammitglieder mit teils neuen Kollegen zurechtkommen m\u00fcssen. Oder dass sie k\u00fcnftig verst\u00e4rkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere \u201eChefs\u201c haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!<\/li>\n
- Die Betroffenen in die Gestaltung einbinden. <\/strong>Achten Sie im Gespr\u00e4ch darauf, dass sie nicht \u00fcber das Changeprojekt selbst debattieren. Dieses wurde aus den Gr\u00fcnden A, B und C beschlossen und wird realisiert. Das steht fest! Binden Sie die Mitarbeiter aber soweit m\u00f6glich in die Projektgestaltung ein. Denn je mehr Ideen von ihnen in den Change einflie\u00dfen, umso st\u00e4rker identifizieren sie sich mit ihm. Er\u00f6rtern Sie mit ihnen zum Beispiel:<\/li>\n<\/ol>\n
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- Wie sorgen wir daf\u00fcr, dass im neu formierten Team ein echter Teamspirit entsteht?<\/li>\n
- Wie verst\u00e4ndigen wir uns auf neue Regeln der Zusammenarbeit?<\/li>\n
- Wie gehen wir mit den Irritationen in der Anfangszeit um?<\/li>\n
- Wie checken wir im Prozess, ob wir wirklich auf dem Weg sind, das Ziel, \u201eeffizienter\u201c, \u201ekundenorientierter\u201c zu werden, zu erreichen?<\/li>\n<\/ul>\n
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- Unterst\u00fctzung beim Change gew\u00e4hren. <\/strong>Sagen Sie den Mitarbeitern seitens des Unternehmens die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung zu, die sie beim Bew\u00e4ltigen der aus der Ver\u00e4nderung resultierenden Herausforderungen brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Technik. Oder Coachings bei Konflikten in der neu strukturierten Zusammenarbeit. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verf\u00fcgung stehen, denn dies sei u.a. ihre Funktion als F\u00fchrungskraft.<\/li>\n
- Flexibel auf den Bedarf reagieren. <\/strong>Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neuformierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel das Sich-verst\u00e4ndigen auf neue Regeln im Umgang miteinander. Oder das Ein\u00fcben gewisser Verhaltensweisen, so dass aus ihnen neue Routinen werden. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelm\u00e4\u00dfig mit den Mitarbeitern und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign den Erfordernissen an. Denn der Erfolg und Verlauf von Change-Projekten, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, l\u00e4sst sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gef\u00fchl \u201eDas funktioniert nicht\u201c oder \u201eFr\u00fcher war alles besser\u201c.<\/li>\n
- Teilerfolge aufzeigen, Mitarbeiter loben.<\/strong> Sorgen Sie deshalb als F\u00fchrungskraft daf\u00fcr, dass die Ver\u00e4nderungsenergie nicht erlahmt. Zum Beispiel, indem Sie die Mitarbeiter immer wieder auch auf kleine Erfolge hinweisen und diese f\u00fcr ihr Engagement loben. So zum Beispiel:<\/li>\n<\/ol>\n
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- \u201eJetzt haben wir uns schon drei Mal als Team getroffen und extrem produktiv \u00fcber unser Vorhaben diskutiert.\u201c Oder:<\/li>\n
- \u201eJetzt haben wir uns bereits auf neue Regeln f\u00fcr die Zusammenarbeit verst\u00e4ndigt.\u201c Oder:<\/li>\n
- \u201eJetzt kommunizieren wir schon viel effektiver mit der neuen Digitaltechnik miteinander.\u201c<\/li>\n<\/ul>\n
Und zeigen Sie sich im Projektverlauf gro\u00dfz\u00fcgig. Lassen Sie zum Beispiel auch mal einige Pizzen oder Flaschen Sekt springen, wenn ein Teilziel erreicht wurde oder Sie das Gef\u00fchl haben: Das t\u00e4te dem Teamgeist jetzt gut.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Dr. Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal. Der diplomierte Wirtschaftsingenieur ist u.a. Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n
- Flexibel auf den Bedarf reagieren. <\/strong>Formulieren Sie mit den Teammitgliedern Etappenziele, die es auf dem Weg zum Ziel, dass aus dem neuformierten Team ein Spitzenteam wird, zu erreichen gilt. So zum Beispiel das Sich-verst\u00e4ndigen auf neue Regeln im Umgang miteinander. Oder das Ein\u00fcben gewisser Verhaltensweisen, so dass aus ihnen neue Routinen werden. Checken Sie das Erreichen der Etappenziele regelm\u00e4\u00dfig mit den Mitarbeitern und passen Sie bei Bedarf das Projektdesign den Erfordernissen an. Denn der Erfolg und Verlauf von Change-Projekten, die auch die Zusammenarbeit und Kultur tangieren, l\u00e4sst sich vorab nur bedingt planen. Entsprechend schnell entsteht bei den Betroffenen das Gef\u00fchl \u201eDas funktioniert nicht\u201c oder \u201eFr\u00fcher war alles besser\u201c.<\/li>\n
- Unterst\u00fctzung beim Change gew\u00e4hren. <\/strong>Sagen Sie den Mitarbeitern seitens des Unternehmens die n\u00f6tige Unterst\u00fctzung zu, die sie beim Bew\u00e4ltigen der aus der Ver\u00e4nderung resultierenden Herausforderungen brauchen. So zum Beispiel Schulungen in der Nutzung der neu eingesetzten Technik. Oder Coachings bei Konflikten in der neu strukturierten Zusammenarbeit. Sagen Sie ihnen zudem, dass Sie ihnen jederzeit als Ansprechpartner bei Problemen zur Verf\u00fcgung stehen, denn dies sei u.a. ihre Funktion als F\u00fchrungskraft.<\/li>\n
- Die Bedenken wahr und ernst nehmen.<\/strong> Fordern Sie Ihre Mitarbeiter aktiv auf, Ihre Meinungen und Bedenken zu dem Vorhaben zu \u00e4u\u00dfern, denn: Nur wenn Sie diese kennen, k\u00f6nnen Sie hierauf angemessen reagieren. F\u00fchren Sie mit den Teammitgliedern deshalb einen offenen, lebendigen Dialog. Sprechen Sie dabei auch eigeninitiativ die Knackpunkte aus ihrer Sicht an. So zum Beispiel, dass die Teammitglieder mit teils neuen Kollegen zurechtkommen m\u00fcssen. Oder dass sie k\u00fcnftig verst\u00e4rkt virtuell zusammenarbeiten werden. Denn das zeigt den Mitarbeitern: Unsere \u201eChefs\u201c haben bei ihren Entscheidungen auch uns im Blick!<\/li>\n
- Klare Information, offene Kommunikation. <\/strong>Informieren Sie die Teammitglieder im pers\u00f6nlichen Gespr\u00e4ch \u00fcber die geplante Ver\u00e4nderung. Stellen Sie deren Notwendigkeit m\u00f6glichst anhand von Beispielen aus dem Betriebsalltag dar, damit die Mitarbeiter sehen: Die Umstrukturierung ist n\u00f6tig! Fragen Sie sie im Bedarfsfall auch: Was geschieht, wenn wir jetzt nicht aktiv werden? Wie sieht es dann in zwei, drei Jahren zum Beispiel mit unserer Wettbewerbsf\u00e4higkeit aus? K\u00f6nnen wir dann noch die Kundenw\u00fcnsche befriedigen? Kommunizieren Sie aber auch offen, dass Sie wissen, dass die Reorganisation f\u00fcr Ihre Mitarbeiter zahlreiche \u00c4nderungen mit sich bringt und f\u00fcr sie zumindest tempor\u00e4r eine Mehrbelastung bedeutet.<\/li>\n