Vertriebsmitarbeiter haben viele herausfordernde Aufgaben<\/h2>\n
Entsprechend vielschichtig und komplex sind die Aufgaben der Vertriebsmitarbeiter. Sie umfassen unter anderem:<\/p>\n
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- Kundenakquise:<\/em><\/strong> Neue Kunden identifizieren und gewinnen sowie den Kundenstamm erweitern.<\/li>\n
- Beziehungsmanagement:<\/em><\/strong> Die bestehenden Kundenbeziehungen pflegen und ausbauen.<\/li>\n
- Bedarfs- und Bed\u00fcrfnisanalyse:<\/em><\/strong> Die rationalen Anforderungen und emotionalen Bed\u00fcrfnisse der Kunden ermitteln und analysieren sowie ihnen passende L\u00f6sungen anbieten.<\/li>\n
- Verhandlungsf\u00fchrung:<\/em><\/strong> Die Konditionen und Vertr\u00e4ge ertrags- und zielorientiert verhandeln.<\/li>\n
- Marktbeobachtung:<\/em><\/strong> Den Markt und die Wettbewerber im Blick behalten und auf Ver\u00e4nderungen angemessen reagieren.<\/li>\n
- Zielerreichung:<\/em><\/strong> Die Umsatz-\/Absatzziele sowie Ertragsziele erreichen und den betriebswirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens sichern.<\/li>\n<\/ol>\n
Deshalb ist das Leben der Vertriebler oft nicht so \u201esch\u00f6n\u201c, wie von au\u00dfen betrachtet h\u00e4ufig vermutet wird, denn sie sind im Arbeitsalltag meist mit folgenden Herausforderungen konfrontiert:<\/p>\n
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- Hoher Leistungsdruck:<\/em><\/strong> Die Vertriebsmitarbeiter stehen unter einem hohen Druck, die ihnen vorgegebenen Umsatz- und Ertragsziele zu erreichen \u2013 auch in wirtschaftlich eher schlechten Zeiten.<\/li>\n
- Ablehnung und R\u00fcckschl\u00e4ge:<\/em><\/strong> Sie sto\u00dfen bei den Zielkunden oft auf geschlossene T\u00fcren und m\u00fcssen deren Nein (vorl\u00e4ufig) akzeptieren; sie d\u00fcrfen sich hierdurch aber nicht beim Erreichen ihrer Ziele entmutigen lassen.<\/li>\n
- Reiseaufwand:<\/em><\/strong> Sie sind h\u00e4ufig (alleine) unterwegs und verbringen ihre Freizeit nicht selten fern von zuhause (obwohl sich diese Ist-Situation durch den verst\u00e4rkten Einsatz der modernen Informations- und Kommunikationstechnik auch im Vertrieb partiell verbessert hat).<\/li>\n
- Anpassungsf\u00e4higkeit:<\/em><\/strong> Sie m\u00fcssen ihre Taktik, ihr Verhalten, ihre Argumentation usw. regelm\u00e4\u00dfig den sich (gef\u00fchlt) permanent \u00e4ndernden Marktbedingungen und Kundenbed\u00fcrfnissen anpassen.<\/li>\n<\/ul>\n
Gefragt sind kommunikative, zielstrebige Marktbearbeiter<\/h2>\n
Deshalb ist auch nicht jeder Leistungs- oder Know-how-Tr\u00e4ger in den Unternehmen f\u00fcr den Einsatz im Vertrieb geeignet, denn gute, das hei\u00dft auch passionierte Vertriebsmitarbeiter verf\u00fcgen auch \u00fcber folgende pers\u00f6nliche Eigenschaften:<\/p>\n
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- Kommunikationsf\u00e4higkeit:<\/em><\/strong> exzellente F\u00e4higkeiten im Aufbau und Pflegen von Kontakten\/Beziehungen zu anderen Menschen<\/li>\n
- \u00dcberzeugungskraft:<\/strong> die F\u00e4higkeit, andere Personen zu \u00fcberzeugen und zu begeistern<\/li>\n
- Empathie:<\/strong> Einf\u00fchlungsverm\u00f6gen, um die Bed\u00fcrfnisse der Kunden zu verstehen und Vertrauen aufzubauen<\/li>\n
- Zielorientierung:<\/strong> starke Ausrichtung und klare Fokussierung auf das Erreichen der Ziele<\/li>\n
- Resilienz:<\/strong> die F\u00e4higkeit, R\u00fcckschl\u00e4ge zu verkraften und daraus zu lernen.<\/li>\n<\/ul>\n
Gerade in schwierigen Zeiten ist es wichtig, dass die Vertriebsmitarbeiter und die Mitarbeiter der anderen Fachbereiche eines Unternehmens an selben Strang ziehen und sich nicht durch Grabenk\u00e4mpfe wechselseitig l\u00e4hmen, weil in ihnen die Zielkunden speziell bei ihren Investitionsentscheidungen meist extrem z\u00f6gerlich sind. Entsprechend viel \u00dcberzeugungsarbeit und vertrauensbildende Arbeit muss geleistet werden, damit diese irgendwann voller \u00dcberzeugung sagen \u201eJa, das will ich haben\u201c.<\/p>\n
Firmeninterne Grabenk\u00e4mpfe, die in der Regel das Resultat eines mangelnden Teamgeists sind, sind bei beim Erreichen dieses Ziels hinderlich. Die Einzigen, die hiervon profitieren, sind die Wettbewerber, die sich nicht intern kabbeln, sondern stattdessen zum Beispiel mit Hilfe eines Selling-Plans, den Markt bzw. ihre Zielkunden bearbeiten \u2013 also mit einem handfesten Vertriebs-Umsetzungs-Plan statt zahlengespickten Umsatz-Plan, der den Vertriebsmitarbeitern konkret aufzeigt, wem das Unternehmen was wie warum verkaufen m\u00f6chte.
\nEin solcher Plan ist ein hervorragendes Instrument, um im Unternehmen bereichs\u00fcbergreifend alle anderen Funktionsbereiche f\u00fcr das gemeinsame Unternehmensziel mit ins Boot zu holen, sodass letztlich alle an einem Strang in die dieselbe Richtung ziehen.<\/p>\nDie Struktur eines Selling-Plans<\/h2>\n
Ein Selling-Plan hat folgende grunds\u00e4tzliche Struktur, die stets den Erfordernissen der jeweiligen Vertriebsorganisation angepasst werden muss:<\/p>\n
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- Planungsbrief der Gesch\u00e4ftsleitung<\/em><\/strong>:<\/em> Einleitende Vorgaben und Erwartungen der Gesch\u00e4ftsf\u00fchrung.<\/li>\n
- Analyse der bisherigen Vertriebsentwicklung und der k\u00fcnftigen Potenziale und Chancen:<\/em><\/strong> Bewertung der bisherigen Vertriebsergebnisse und Identifikation zuk\u00fcnftiger Umsatz-Potenziale und Auftrags-Chancen.<\/li>\n
- Hieraus abgeleitete Ziele und Ma\u00dfnahmen (strukturiert nach Balanced Scorecard): <\/em><\/strong>Festlegung konkreter Ziele und Ma\u00dfnahmen, die mit messbaren Meilensteinen hinterlegt sind, unter Ber\u00fccksichtigung folgender Perspektiven:<\/li>\n<\/ol>\n
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- Betriebswirtschaftliche Ziele<\/em> (z.B.: Erh\u00f6hung des Jahresumsatzes von 10 Millionen Euro um 20 Prozent auf 12 Millionen Euro innerhalb von zwei Jahren; Ma\u00dfnahme: 1,5 Millionen Euro Mehrumsatz durch die Einf\u00fchrung neuer Produkte und 0,5 Millionen Euro Mehrumsatz durch forcierten Verkauf von Dienstleistungen),<\/li>\n
- Markt-\/Kunden-Ziele<\/em> (z.B.: Steigern der Gewinnmarge um 5 Prozent innerhalb eines Jahres; Ma\u00dfnahme: Optimierung der Kostenstruktur durch Verbesserung der Vertriebs-Prozesse und konsequentere Konditionen-Verhandlungen mit Key-Accounts),<\/li>\n
- Personalziele<\/em> (z.B.: Steigerung der Mitarbeiterzufriedenheit um 15 Prozent innerhalb eines Jahres; Ma\u00dfnahme: Einf\u00fchrung regelm\u00e4\u00dfiger Jour Fixes zwecks Update und Feedback zwischen den Teammitgliedern und F\u00fchrungskr\u00e4ften; individuelles Coaching bei Bedarf).<\/li>\n<\/ul>\n
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- Zielkunden-Pl\u00e4ne:<\/strong> Erarbeiten detaillierter (Handlungs-)Strategien und Vorgehensweisen f\u00fcr das Gewinnen oder Ausbauen wichtiger, namentlich benannter Zielkunden.<\/li>\n
- Vertriebs-Cockpits mit den KPIs: <\/strong>Entwicklung eines Dashboards mit den wichtigsten Leistungskennzahlen zur vorausschauenden Steuerung und zeitnahen Optimierung des Vertriebs; also nicht nur Ergebnis-Kennziffern (wie Umsatz und Deckungsbeitrag) sondern vor allem auch Prozess-Kennziffern (wie Lead-Generierung, Hitraten im Angebotsmanagement und Cross Selling Rate)<\/li>\n
- Ausblick auf die strategischen Hauptaktivit\u00e4ten f\u00fcr die n\u00e4chsten drei Jahre:<\/strong>
\nLangfristige Planung der Hauptaktivit\u00e4ten und Initiativen zur Sicherung des k\u00fcnftigen Erfolgs.<\/li>\n<\/ol>\nFazit: <\/strong><\/p>\n
Generell gilt: Der Vertrieb spielt in jedem Unternehmen eine essenzielle Rolle. Seine Mitarbeiter tragen ma\u00dfgeblich zum Unternehmenserfolg bei und leisten eine Arbeit, die herausfordernd und vielschichtig ist. Ihre F\u00e4higkeit, Beziehungen zu kn\u00fcpfen und auszubauen sowie Gesch\u00e4fte abzuschlie\u00dfen, ist ein zentraler Schl\u00fcssel f\u00fcr das Wachstum und den Erfolg ihres Unternehmens. Deshalb ist es wichtig, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte im Vertrieb mit ihren Mitarbeitern konkrete Selling-Pl\u00e4ne erarbeiten, die ihnen aufzeigen, wie sie die angestrebten Vertriebsziele erreichen k\u00f6nnen, damit sie im Arbeitsalltag die n\u00f6tige Orientierung haben und der Erfolg nicht zufallsabh\u00e4ngig, sondern steuerbar ist, denn: \u201eExcel-Friedh\u00f6fe\u201c sind f\u00fcr Vertriebsteams weder motivierend noch inspirierend.<\/p>\n
\u00dcber den Autor:<\/h3>\n
![\"Keller,](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2024\/10\/Keller-Richard_Portrait-120x120.jpg\")
Richard Keller<\/strong> arbeitet als Senior-Berater f\u00fcr die Management- und Vertriebsberatung Peter Schreiber & Partner, Ilsfeld. Er blickt auf \u00fcber drei Jahrzehnte Erfahrung im Management\u00a0und in der\u00a0Unternehmensf\u00fchrung\u00a0von Unternehmen in den Bereichen Maschinenbau und Produktionstechnik zur\u00fcck. Vor seiner Beratert\u00e4tigkeit war er zuletzt Prokurist in der Gesch\u00e4ftsleitung eines der gr\u00f6\u00dften deutschen Maschinenbauers.<\/p>\n - Vertriebs-Cockpits mit den KPIs: <\/strong>Entwicklung eines Dashboards mit den wichtigsten Leistungskennzahlen zur vorausschauenden Steuerung und zeitnahen Optimierung des Vertriebs; also nicht nur Ergebnis-Kennziffern (wie Umsatz und Deckungsbeitrag) sondern vor allem auch Prozess-Kennziffern (wie Lead-Generierung, Hitraten im Angebotsmanagement und Cross Selling Rate)<\/li>\n
- Markt-\/Kunden-Ziele<\/em> (z.B.: Steigern der Gewinnmarge um 5 Prozent innerhalb eines Jahres; Ma\u00dfnahme: Optimierung der Kostenstruktur durch Verbesserung der Vertriebs-Prozesse und konsequentere Konditionen-Verhandlungen mit Key-Accounts),<\/li>\n
- Analyse der bisherigen Vertriebsentwicklung und der k\u00fcnftigen Potenziale und Chancen:<\/em><\/strong> Bewertung der bisherigen Vertriebsergebnisse und Identifikation zuk\u00fcnftiger Umsatz-Potenziale und Auftrags-Chancen.<\/li>\n
- \u00dcberzeugungskraft:<\/strong> die F\u00e4higkeit, andere Personen zu \u00fcberzeugen und zu begeistern<\/li>\n
- Ablehnung und R\u00fcckschl\u00e4ge:<\/em><\/strong> Sie sto\u00dfen bei den Zielkunden oft auf geschlossene T\u00fcren und m\u00fcssen deren Nein (vorl\u00e4ufig) akzeptieren; sie d\u00fcrfen sich hierdurch aber nicht beim Erreichen ihrer Ziele entmutigen lassen.<\/li>\n
- Beziehungsmanagement:<\/em><\/strong> Die bestehenden Kundenbeziehungen pflegen und ausbauen.<\/li>\n