{"id":9714,"date":"2024-10-29T10:30:15","date_gmt":"2024-10-29T08:30:15","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/?p=9714"},"modified":"2024-10-23T10:36:25","modified_gmt":"2024-10-23T08:36:25","slug":"wie-fuehrungskraefte-die-zusammenarbeit-und-kreativitaet-ihrer-teams-steigern","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wie-fuehrungskraefte-die-zusammenarbeit-und-kreativitaet-ihrer-teams-steigern\/","title":{"rendered":"Wie F\u00fchrungskr\u00e4fte die Zusammenarbeit und Kreativit\u00e4t ihrer Teams steigern"},"content":{"rendered":"

Seit Jahren ist belegt: Mangelnde Wertsch\u00e4tzung ist der Hauptgrund, warum einst zufriedene Mitarbeiter beginnen, Dienst nach Vorschrift zu leisten und schlie\u00dflich innerlich oder tats\u00e4chlich k\u00fcndigen.[1]<\/a> Ebenso ist Wertsch\u00e4tzung ein essentieller Faktor f\u00fcr ein innovatives Arbeitsklima. An Tipps zu wertsch\u00e4tzender F\u00fchrung mangelt es von daher nicht.<\/p>\n

H\u00e4ufig wird dabei jedoch \u00fcbersehen, dass es Gegenspieler gibt, die die Macht haben, auch die ambitioniertesten Wertsch\u00e4tzungs-Bem\u00fchungen zu sabotieren. Dieser Artikel beschreibt einige kritische Hindernisse und wie es gelingt, sie zu \u00fcberwinden.<\/p>\n

Die Jericho Studie: Lernen von den Besten?<\/h2>\n

K\u00f6nnen Seelsorger ein gutes Vorbild sein, wenn es um die Kultivierung von Wertsch\u00e4tzung geht? Wer von der Liebe Gottes erf\u00fcllt ist, dem sollte es leichtfallen, anderen f\u00fcrsorglich zu begegnen. Diesem Gedanken folgend, w\u00e4hlten im Jahr 1973 die Princeton-Psychologen, John M. Darley und C. Daniel Batson Theologiestudenten als Probanden f\u00fcr ihre \u201eJericho-Studie\u201c. Die Ergebnisse der Studie gingen um die Welt und sind f\u00fcr die heutige F\u00fchrung aktueller denn je.<\/p>\n

Um zu untersuchen, welche Faktoren N\u00e4chstenliebe und Empathie beeinflussen, unterteilten Darley und Batson die Studierenden in zwei Gruppen. Beide sollten einen Vortrag vorbereiten, und diesen dann in einem anderen Geb\u00e4ude der Uni pr\u00e4sentieren. Um den Einfluss positiver Vorbilder zu untersuchen, erhielt eine der beiden Gruppen als Vortragsthema das Gleichnis des barmherzigen Samariters, die andere ein neutrales Thema.<\/p>\n

Der barmherzige Samariter<\/h2>\n

Drehen wir die Zeit 2000 Jahre zur\u00fcck: Am Rand der Stra\u00dfe nach Jericho liegt ein schwerverletzter Mann, der kurz zuvor von R\u00e4ubern \u00fcberfallen wurde. Ein Priester kommt vorbei. Doch statt zu helfen, geht er weiter. Ihm folgt ein Levit, damals bekannt als moralisch hochstehende Pers\u00f6nlichkeit. Doch auch er hilft nicht. Nun kommt ein Samariter, zur damaligen Zeit als Ungl\u00e4ubiger ge\u00e4chtet. Er h\u00e4lt an, pflegt die Wunden des Todgeweihten und bringt ihn zur n\u00e4chsten Herberge, wo er den Wirt f\u00fcr die Unterkunft und weitere Pflege des Verletzten im Voraus bezahlt.<\/p>\n

Wertsch\u00e4tzungs-Saboteure<\/h2>\n

Im Jahr 1973 interessierte die Psychologen neben der Untersuchung des Einflusses positiver Vorbilder eine weitere Frage: W\u00e4re es auch m\u00f6glich, die Hilfsbereitschaft der Studenten zu senken? Die Hypothese war, dass mit steigendem Stress die Empathie sinkt. Einem Teil der Studenten lie\u00dfen Darley und Batson von daher ausreichend Zeit, um zum anderen Geb\u00e4ude zu gehen und ihren Vortrag zu halten. Der zweiten Gruppe sagten sie, sie h\u00e4tten nur noch wenig Zeit. Die dritte Gruppe forderten sie auf, sich zu beeilen, da sie bereits zu sp\u00e4t dran seien!<\/p>\n

Auf dem Weg zum Vortrag im anderen Geb\u00e4ude erfolgte der eigentliche Test. Die Psychologen hatten das Samariter-Szenario nachgestellt und eine verletzte Person am Wegesrand platziert, die Hilfe ben\u00f6tigte. Nun wurde es spannend: Welcher der verschiedenen Faktoren w\u00fcrde das Verhalten der Probanden wie stark beeinflussen?<\/p>\n

Die Ergebnisse \u00fcberraschten, denn das Thema, mit dem sich die Probanden besch\u00e4ftigt hatten, beeinflusste sie wesentlich schw\u00e4cher als der Stress, dem sie ausgesetzt wurden. Studenten, die sich mit einem neutralen Thema besch\u00e4ftigt hatten, halfen signifikant h\u00e4ufiger als die gestressten Angeh\u00f6rigen der Samariter Gruppe. Unabh\u00e4ngig vom Thema halfen Studenten umso seltener, je h\u00f6her ihr Zeitdruck war. Fazit: Die Wirkung positiver Vorbilder und frommer Vors\u00e4tze verpufft, wenn der Druck steigt. Je gestresster wir sind, desto selbstbezogener handeln wir.<\/p>\n

Stress und Druck reduzieren<\/h2>\n

Ein afrikanisches Sprichwort sagt: Wenn du schnell gehen willst, gehe allein, wenn du weit kommen willst, gehe gemeinsam. Gro\u00dfe Dinge gelingen nur selten ohne Hilfe. Im Zentrum jeder Organisation steht von daher der Grundsatz der Kooperation. Je besser es gelingt, Gr\u00e4ben zwischen den Abteilungen abzubauen und Silodenken aufzubrechen, desto besser werden Synergieeffekte realisiert und steigen Kreativit\u00e4t, Output und Gewinn. Die Ergebnisse der Jericho-Studie zeigen: Steigt der Stress, verlieren wir den Blick f\u00fcrs gro\u00dfe Ganze. Hoher Druck ist Gift f\u00fcr das Miteinander. Wie kann diesem Effekt auf der organisationalen und auf der individuellen Ebene begegnet werden?<\/p>\n

Organisationale Ebene:<\/strong> Die Struktur einer Organisation pr\u00e4gt die Kommunikation, das Verhalten und letztlich das Bewusstsein der Mitarbeiter. Um nachhaltige \u00c4nderungen zu erreichen, gilt es die verschiedenen strukturpr\u00e4genden Elemente der Organisation zu untersuchen und jene zu ver\u00e4ndern, die dem Zusammenhalt im Weg stehen und den Druck steigern. Neben den \u00fcblichen Verd\u00e4chtigen, wie der hierarchischen Struktur, den Kommunikationswegen sowie Regeln und Richtlinien, lohnt sich ein Blick auf die Entscheidungsfindung und den Umgang mit Konflikten.<\/p>\n

Eine Empfehlung an alle F\u00fchrungsebenen lautet: Stresst die, die in der Hierarchie unter euch stehen, nicht durch zu hohen Druck. Der steigende Druck auf die unteren F\u00fchrungskr\u00e4fte untergr\u00e4bt deren Empathie und grundlegende F\u00e4higkeit, ihre Mitarbeiter wertzusch\u00e4tzen. Wenn dadurch die Fluktuation steigt, wird eine Negativspirale angesto\u00dfen, denn die steigende Arbeitsbelastung erh\u00f6ht den Druck auf die verbleibenden Kollegen weiter und f\u00fchrt zu weiteren Ausf\u00e4llen.<\/p>\n

Pausen = mentale Verdauungszeit<\/strong><\/p>\n

In Zeiten von Teams und Co gilt: \u00dcbertaktet euch und eure Mitarbeiter nicht durch zu eng gesetzte digitale Meetings! Menschen brauchen nach Meetings eine mentale Verdauungszeit, in denen ihr Unbewusstes den Input verarbeiten und reflektieren kann. Wer hat es nicht schon erlebt, dass ihm in der Pause nach einem Meeting, sobald er sich kurz entspannt, der entscheidende Gedanke zur Verbesserung kommt, er einen kritischen Fehler erkennt oder einen blinden Fleck identifiziert? Verbannen Sie digitale Follow-Up Meetings aus dem Kalender und blocken Sie sich ausreichend Puffer zwischen zwei digitalen Meetings.<\/p>\n

Wer Mitarbeiter hat, bei denen Empathie wichtig ist, wie Berater oder Verk\u00e4ufer, sollte diesen gestatten, ihre Kalender mit ausreichend Luft zwischen den Terminen zu f\u00fcllen. So f\u00fchrt der durch Dokumentation und andere Aufgaben entstehende Zeitdruck nicht dazu, dass Menschen in den Tunnelmodus schalten und die Offenheit f\u00fcr ihre Kunden und Kollegen verlieren.<\/p>\n

Gerade in Zeiten, in denen es kriselt, brechen regelm\u00e4\u00dfig Aktionismus, Kontrollwut und Mikromanagement aus. Statt den Mitarbeitern den R\u00fccken freizuhalten, werden sie unter Generalverdacht gestellt und infantilisiert. Faustregel: Wenn wirklich kritische Dinge nicht laufen und das Problembewusstsein fehlt, darf interveniert werden. Ansonsten f\u00fchren zu hoher Druck und kleingliedrige F\u00fchrung zu den oben beschriebenen Ergebnissen. Etwaige kurzzeitige positive Effekte werden in der Regel durch die sp\u00e4teren Kosten \u00fcberschattet.<\/p>\n

Wer lacht, hat noch Reserven: Selbst- und Energiemanagement <\/strong><\/p>\n

Betrachten wir zuletzt die individuelle Ebene<\/strong>: Wie stark Menschen etwas stresst, ist subjektiv. Kritisch daf\u00fcr sind zwei Dinge: erstens das Verh\u00e4ltnis von pers\u00f6nlicher Kompetenz zum Grad der Herausforderung und zweitens das Energieniveau.<\/p>\n

Arbeiten im Flow: W\u00e4hrend es Otto Normalverbraucher den Schwei\u00df auf die Stirn treibt, wenn er einen Vortrag vor 400 Leuten halten soll, l\u00f6st die gleiche Aufgabe bei einem erfahrenen Redner Vorfreude aus. Wichtig daf\u00fcr, ob wir Druck und Stress empfinden, ist nicht die Aufgabe selbst, sondern ihr Verh\u00e4ltnis zu unserer Kompetenz. Der Pionier der positiven Psychologie, Mihaly Csikszentmihalyi konnte in seinen Untersuchungen zur Arbeit im Flow zeigen, dass wir m\u00fchelos und produktiv arbeiten, wenn der qualitative Grad der Herausforderung ca. 4 % \u00fcber unseren F\u00e4higkeiten liegt, wir also an der Herausforderung wachsen k\u00f6nnen. Ist die Aufgabe zu schwierig oder umfangreich, f\u00fchlen wir uns \u00fcberfordert und kollabieren. Ist sie zu leicht, langweilen wir uns und verlieren die Motivation.<\/p>\n

\"Stress<\/p>\n

Die Grafik zeigt drei Bereiche, in denen sich das Arbeitserleben der Mitarbeiter und F\u00fchrungskr\u00e4fte bewegt. Dar\u00fcber hinaus weist sie auf zwei wichtige Anforderungen der F\u00fchrung hin: Erstens, die Aufgaben so auf die Mitarbeiter zu verteilen, dass alle individuell stimuliert werden und zweitens ein kontinuierliches Lernen zu erm\u00f6glichen und zu unterst\u00fctzen. Je h\u00f6her die Kompetenz des Mitarbeiters, desto weniger Stress empfindet er bei der gleichen Aufgabe und desto empathischer und wertsch\u00e4tzender kann er sich verhalten. F\u00fchrungskr\u00e4fte der unteren Ebenen m\u00fcssen lernen, sich gegen unangemessene Forderungen der oberen Ebenen abzugrenzen und die eigene Entwicklung voranzubringen. Lebenslanges Lernen braucht es auf jeder Ebene.<\/p>\n

EQ-Booster #1: Schlaf<\/strong><\/p>\n

So banal es klingen mag: Einer der wichtigsten Faktoren f\u00fcr mehr Empathie und Wertsch\u00e4tzung in der F\u00fchrung ist ausreichender Nachtschlaf. Der renommierte Schlafforscher Prof. Dr. med. Matthew Walker weist in seinem Bestseller[2]<\/a> nach, dass ein Minimum an Schlaf kein Status- und St\u00e4rkemerkmal ist, sondern 7-8 Stunden Schlaf f\u00fcr ein langes und gesundes Leben, die individuelle Leistungsf\u00e4higkeit und F\u00fchrungskompetenz absolut kritisch sind.<\/p>\n

Schlaf und Empathie: Unsere Schlafphasen dauern rund 90 Minuten und umfassen Tiefschlafphasen, in denen wir k\u00f6rperlich regenerieren und Traum-Phasen (REM-Phasen), in denen wir unsere emotionalen Kapazit\u00e4ten wieder aufladen. Kritisch ist, dass dies vor allem ab der f\u00fcnften Schlafphase geschieht, d.h. wenn wir 7:30 Stunden schlafen k\u00f6nnen. Studien belegen also, dass der Schlaf zwischen Stunde 6 und 7:30 Uhr \u00fcber unsere Empathie und unsere emotionale und soziale Intelligenz entscheidet.<\/p>\n

Auch f\u00fcr die F\u00e4higkeit zu lernen ist ausreichender Schlaf (6-8 Stunden) unabdingbar. Das ist gerade mit Blick auf das Flow-Modell und die stetig steigenden Herausforderungen ein kritischer Faktor. Neben der Quantit\u00e4t ist die Qualit\u00e4t entscheidend. Die wichtigsten Faktoren f\u00fcr einen optimalen Schlaf sind feste Schlafenszeiten und das Lichtmanagement. Da unser Bio-Rhythmus noch aus einer Zeit stammt, in der es kein k\u00fcnstliches Licht gab, sind helles und blaues Licht die sch\u00e4dlichsten Faktoren f\u00fcr einen gesunden Schlaf. Wer 3-4 Stunden vor dem Schlaf das Licht d\u00e4mpft und bei seinen elektronischen Ger\u00e4ten den Blaulichtfilter einschaltet, kann hier schon einiges tun. Immer beliebter werden auch Blaulichtbrillen, die ab 21 Uhr getragen werden.<\/p>\n

Was k\u00f6nnen Unternehmen einen guten Schlaf ihrer Mitarbeitenden unterst\u00fctzen? Walker beschreibt, wie vielerorts der sp\u00e4te Chronotyp benachteiligt wird. Die sogenannten Eulen werden sp\u00e4ter m\u00fcde und w\u00fcrden -demzufolge lieber sp\u00e4ter aufstehen. Da unser System jedoch von L\u00e4rchen dominiert wird, beginnen viele Meetings schon um 8:30 Uhr morgens \u2013 also gerade dann, wenn sich die Eulen nochmal umdrehen m\u00fcssten. Eine Firma, die der Schlafhygiene aller Mitarbeitenden gerecht werden will, kann diesen, soweit durchf\u00fchrbar, flexible Arbeitszeiten erm\u00f6glichen und Team-Meetings erst um 10 Uhr anfangen lassen. Eine weitere Chance bietet die Erlaubnis zum Mittagsschlaf. Global f\u00fchrende Unternehmen, die das Umfeld so optimieren, dass die Mitarbeiter ihre bestm\u00f6gliche Leistung erbringen k\u00f6nnen, haben schon seit Jahren Ruher\u00e4ume f\u00fcr Power-Naps eingerichtet. Andere haben Yoga-Matten im B\u00fcro, auf denen Mitarbeiter mittags f\u00fcr 10-15 Minuten ihre Akkus wieder aufladen k\u00f6nnen.<\/p>\n

Fazit: <\/strong>Je komplexer und herausfordernder die Leistungen sind, die eine Firma erbringt, desto wichtiger sind ein gutes Miteinander, Wertsch\u00e4tzung und Empathie. Diesbez\u00fcglich sind Stress und Druck kritische kontraproduktive Faktoren, denen bewusst und entschieden begegnet werden sollte, um nicht die Bem\u00fchungen, die an einer Stelle gemacht werden, an einer anderen zu konterkarieren. Auf dem Weg zu einem st\u00e4rkeren und empathischen Miteinander, das nicht nur die Kreativit\u00e4t, Lern- und Leistungsf\u00e4higkeit, sondern auch die Attraktivit\u00e4t als Arbeitgeber steigert, sind alle Hierarchiestufen gefordert. Dabei gibt es immer seltener L\u00f6sungen von der Stange und immer h\u00e4ufiger die Notwendigkeit, individuelle Antworten zu finden.<\/p>\n

[1]<\/a> https:\/\/www.mckinsey.com\/capabilities\/people-and-organizational-performance\/our-insights\/great-attrition-or-great-attraction-the-choice-is-yours<\/a><\/p>\n

[2]<\/a> Matthew Walker, Das gro\u00dfe Buch vom Schlaf<\/p>\n

\u00dcber den Autor:<\/p>\n

\"ChristianChristian Bernhardt<\/strong> ist Dozent, Autor, Berater und Speaker f\u00fcr L\u00f6sungen gegen den Fachkr\u00e4ftemangel. Sein Buch \u201eEchte Wertsch\u00e4tzung\u201c erschien 2022. Es beschreibt, wie es gelingt, Beziehungen zu st\u00e4rken. Vertrauen zu vertiefen und Teams zu entwickeln. Bernhardt ber\u00e4t Unternehmen und h\u00e4lt Vortr\u00e4ge und Trainings zu Recruiting und Kommunikation in Deutschland und der Schweiz.<\/p>\n