Viele Bildungs- und Beratungsanbieter befassen sich mit den Aufgaben Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb nur, wenn nichts anderes zu tun ist. Oder, wenn in ihren Auftragsb\u00fcchern bereits gro\u00dfe L\u00f6cher klaffen. Ihr Erfolg h\u00e4ngt deshalb weitgehend vom Zufall ab.<\/p>\n
Der Bildungs- und Beratungsmarkt hat sich \u2013 wie die meisten M\u00e4rkte \u2013 von einem Verk\u00e4ufer- in einen K\u00e4ufermarkt gewandelt. Zudem fragen sich die Unternehmen, bevor sie Bildungs- oder Beratungsauftr\u00e4ge vergeben, immer sch\u00e4rfer: Ist diese Investition wirklich n\u00f6tig? W\u00e4re es nicht sinnvoller, die knappen Mittel zum Beispiel f\u00fcr den Ausbau unserer IT-Infrastruktur auszugeben oder KI-Systeme, die daf\u00fcr sorgen, dass unsere Organisation auch k\u00fcnftig wettbewerbsf\u00e4hig ist? Nicht selten lautet ihre Antwort ja. Also versuchen sie, ihre Aufgaben f\u00fcr Bildungs- und Beratungsleistungen auch mit Hilfe der IT-Technik soweit m\u00f6glich zu minimieren.<\/p>\n
Dass im Wettstreit um die begrenzten Budgets der Unternehmen Bildungs- und Beratungsanbieter* oft das Nachsehen haben, liegt auch am Charakter ihrer Leistungen. Denn angenommen ein Unternehmen erw\u00e4gt, eine Maschinen- oder Computeranlage zu kaufen. Dann k\u00f6nnen deren Anbieter die Vorz\u00fcge ihrer \u201eProbleml\u00f6sung\u201c meist mit harten Fakten untermauern: \u201eMit dieser Anlage verringert sich Ihre Durchlaufzeit um 20 Prozent. Sie ben\u00f6tigen also 15 Mitarbeiter weniger. Das senkt Ihre Kosten um etwa Million Euro\/Jahr. Das hei\u00dft, Ihre Investition amortisiert sich in 18 Monaten.\u201c<\/p>\n
Anders ist dies bei Bildungs- und Beratungsleistungen. Diese immateriellen Leistungen kann der Kunde vor dem Kauf weder anfassen, noch anschauen. Ihr Nutzen l\u00e4sst sich auch nicht mit objektiven Daten wie PS oder Umdrehungen pro Minute beschreiben. Zudem erhalten die Kunden keinerlei (Qualit\u00e4ts-)Garantien. Selbst ein Umtausch oder eine R\u00fcckgabe der Leistungen ist nicht m\u00f6glich. Wen wundert es da, dass sich viele Firmen leichter f\u00fcr den Kauf einer Maschine entscheiden? Da wei\u00df man wenigstens, was sie f\u00fcr sein Geld bekommt!<\/p>\n
Need 1: Das empfundene Kaufrisiko der Zielkunden minimieren.<\/strong><\/p>\n Dass viele Berater recht hilflos auf diese Ist-Situation reagieren, liegt unter anderem daran, dass sie nie analysiert haben: Welche Merkmale kennzeichnen die Leistungen, die ich meinen Kunden anbiete? H\u00e4tten sie dies getan, w\u00e4re ihnen zum Beispiel bewusst: Unsere Leistung ist aus Kundensicht meist \u201eteuer\u201c. F\u00fcr das Tageshonorar eines Beraters k\u00f6nnte sich dessen Kunde locker einen PC nebst Drucker kaufen. Und f\u00fcr das Geld, das der Kunde f\u00fcr den \u201eSupport\u201c bei einem Changeprojekt zahlt, k\u00f6nnte er sich einen Tesla kaufen oder eine neue Lagerhalle bauen.<\/p>\n Deshalb ist es verst\u00e4ndlich, dass die Zielkunden der Berater in der Regel mit ihrer Auftragsaufgabe sehr z\u00f6gerlich sind und sich vorab mehrere Vergleichsangebote einholen. Also sollten Berater darauf hinarbeiten, dass ihre Kunden beim Kauf ihrer Leistungen nicht stets das Gef\u00fchl haben, die Katze im Sack zu kaufen, sondern zur \u00dcberzeugung gelangen \u201eDer Nutzen dieser Leistung ist gr\u00f6\u00dfer als die Investition\u201c und deshalb voller \u00dcberzeugung sagen: \u201eJa, diese Leistung will ich haben.\u201c<\/p>\n Need 2: Eine systematische Produktentwicklung betreiben<\/strong><\/p>\n Diese Kaufsicherheit bei ihren Kunden zu erzeugen, f\u00e4llt vielen Beratern auch schwer, weil sie in den zur\u00fcckliegenden Jahren keine systematische Produktentwicklung betrieben haben. Nicht selten vers\u00e4umten sie es, mit der fadenscheinigen Begr\u00fcndung, im Markt seien nur noch ma\u00dfgeschneiderte Probleml\u00f6sungen gefragt, aus ihren potenziellen immateriellen Leistungen \u201ehandfeste Produkte\u201c zu entwickeln. Bei nicht wenigen Beratungsunternehmen beginnt die Produktentwicklung (und zuweilen auch der Kompetenzaufbau) erst, wenn der Kunde ihnen einen Auftrag erteilt hat. Das hei\u00dft, ihre Konzepte sind mit hei\u00dfer Nadel gestrickt. Entsprechend ist die Qualit\u00e4t.<\/p>\n Erfolgt die Produktentwicklung abh\u00e4ngig davon, welche Auftr\u00e4ge ein Berater gerade hat, dann ist sie weitgehend zufallsabh\u00e4ngig. Das hei\u00dft, sie orientiert sich nicht an den St\u00e4rken des Anbieters. Folglich erfolgt auch kein gezielter Kompetenzauf- und -ausbau. Entsprechend verwaschen und beliebig ist das Profil vieler Berater.<\/p>\n Hinzu kommt: Betreibt ein Beratungsanbieter keine gezielte Produkt(weiter-)entwicklung, hat er irgendwann nur noch veraltete Ladenh\u00fcter im Sortiment. Denn auch die Lebensdauer der im Bildungs- und Beratungsbereich angebotenen Produkte ist begrenzt. Ab und zu m\u00fcssen sie zumindest ein Facelifting erfahren.<\/p>\n Dieses erfolgt in der Praxis oft nicht. Liest man zum Beispiel die Texte zu solchen Themen wie Change- oder Projektmanagement oder F\u00fchrung in den Werbeunterlagen der Beratungsanbieter, dann hat man h\u00e4ufig den Eindruck, diese wurden in den 80er-Jahren des vergangenen Jahrhunderts geschrieben als die PCs gerade in den B\u00fcros Einzug hielten, denn: Au\u00dfer einzelnen Vokabeln \u2013 wie Leadership statt F\u00fchrung \u2013 hat sich in ihnen inhaltlich kaum etwas ver\u00e4ndert. Dass die Unternehmen heute anders strukturiert sind und unter v\u00f6llig anderen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Rahmenbedingungen als vor 40, 50 Jahren agieren, spiegelt sich in ihnen nicht wider; ebenso, dass die F\u00fchrungskr\u00e4fte in den Unternehmen heute bereits weitgehend Digital Natives und keine Digital Immigrants mehr sind. Dass die Entscheider in den Unternehmen sich von solchen zeitlosen Texten nicht angesprochen f\u00fchlen, ist verst\u00e4ndlich.<\/p>\n Need 3: Die Kernprozesse definieren und operationalisieren<\/strong><\/p>\n Ein weiterer Schwachpunkt vieler Beratungsunternehmen ist: Sie haben die Kernprozesse in ihrer Organisation nie analysiert, definiert und operationalisiert. Auch Qualit\u00e4ts- und Verfahrensrichtlinien, aus denen die Mitarbeiter zum Beispiel ableiten k\u00f6nnen, was sie tun m\u00fcssen, um sicherzustellen, dass<\/p>\n fehlen.<\/p>\n All dies bleibt nicht selten dem Zufall \u00fcberlassen, und Pannen werden mit Spr\u00fcchen wie \u201eDie Top-Entscheider waren entscheidungsschwach\u201c oder \u201eDer Berater hatte einen schlechten Tag\u201c entschuldigt. Die realen Ursachen der Kundenunzufriedenheit werden nicht ermittelt. Folglich finden in der Beraterorganisation auch kein Lernprozess statt; das hei\u00dft, sie stagniert!<\/p>\n Need 4: Ein mehrstufigen Marketing- und Vertriebssystem entwickeln<\/strong><\/p>\n Am folgenschwersten ist jedoch, dass viele Beratungsanbieter ihren Marketing- und Verkaufsprozess nie sauber analysiert und definiert haben. Dies, obwohl es sich beim Verkauf von Bildungs- und Beratungsleitungen in der Regel um einen mehrstufigen Verkaufsprozess handelt, der sich \u00fcber einen l\u00e4ngeren Zeitraum erstreckt \u2013 oft Monate, teils sogar Jahre. In diesem Prozess durchlaufen die Zielkunden unterschiedliche Stufen der Kaufentscheidung, auf denen sie auch unterschiedliche Bed\u00fcrfnisse haben (siehe AIDA-Grafik). Entsprechend professionell muss der Gesamtprozess gemanagt werden, damit er zum gew\u00fcnschten Ergebnis, n\u00e4mlich Auftrag f\u00fchrt.<\/p>\n Die meisten Beratungsunternehmen haben zumindest in einem der vorgenannten Handlungsfelder Defizite. Nur wenige z\u00e4hlen zu den Voll-Profis, die<\/p>\n Solche Anbieter sind rar. Sie zeichnen sich in der Regel dadurch aus, dass in ihnen eher n\u00fcchterne Analytiker und systematische Arbeiter als kreative Denker das Sagen haben; au\u00dferdem, dass in ihrer Organisation ein weitgehender Konsens bez\u00fcglich der Antworten auf folgende Fragen besteht:<\/p>\n Entsprechend systematisch agieren sie in den Bereichen Produktentwicklung, Marketing und Verkauf.<\/p>\n Diese Anbieter arbeiten in der Regel sehr profitabel. Sie durchleben zudem nicht die gro\u00dfen \u201eUps and Downs\u201c, die die Entwicklung vieler, von Projektauftr\u00e4gen abh\u00e4ngigen Beratungsunternehmen pr\u00e4gen. Stattdessen entwickeln sie sich langsam, aber stetig weiter, denn: Sie betrachten weder die Produktentwicklung noch das Marketing und den Vertrieb als Sonderaufgaben, die nur dann wahrgenommen werden, wenn gerade nichts anderes zu tun ist. Produktentwicklung, Marketing und Vertrieb sind bei ihnen vielmehr in die Alltagsarbeit integriert. Das hei\u00dft, die mit ihnen verbundenen Aufgaben sind so weit operationalisiert, dass jeder Mitarbeiter wei\u00df, was er wie und wann zu tun hat, damit das Unternehmen seine Ziele erreicht.<\/p>\n Diese Voll-Profis sind der Masse ihrer Mitbewerber weit voraus. Sie haben viele (Denk- und Entscheidungs-)Prozesse, die diese noch durchlaufen m\u00fcssen, bereits durchlaufen. Sie haben in ihrer Organisation schon die Strukturen geschaffen, die ein professionelles Arbeiten, einen systematischen Kompetenzausbau und eine systematische Marktbearbeitung erst erm\u00f6glichen. Deshalb werden sie den Strukturwandel, der sich im Beratungsmarkt unter anderem aufgrund des sich verst\u00e4rkenden KI-Einsatzes der Unternehmen abzeichnet, auch weitgehend unbeschadet \u00fcberstehen. Anders sieht diese bei vielen ihrer Mitbewerber aus.<\/p>\n Besonderheiten Bildungs- und Beratungsmarkt<\/strong><\/p>\n Merkmale der \u201eWare\u201c<\/strong><\/p>\n Auswirkungen<\/strong><\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2013 der Kompetenz und Tagesform des Beraters,<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2013 der \u201eMitarbeit\u201c des Kunden und<\/p>\n \u00a0\u00a0\u00a0\u00a0 \u2013 der Beziehung zwischen \u201eKunde\u201c und \u201eLieferant\u201c.<\/p>\n Folge:<\/strong> Potenzielle Kunden empfinden hohes Kaufrisiko und suchen nach \u201eErsatzindikatoren\u201c, um das empfundene Risiko zu senken.<\/p>\n Ursache von Qualit\u00e4tsm\u00e4ngeln<\/strong><\/p>\n Scheinbare Ursachen von Fehlern\/Qualit\u00e4tsm\u00e4ngeln<\/strong><\/p>\n Beispiele:<\/p>\n Reale Ursachen von Fehlern\/Qualit\u00e4tsm\u00e4ngeln<\/p>\n Beispiele:<\/p>\n Autor:<\/strong> Bernhard Kuntz<\/p>\n * Die Bezeichnungen Bildungs- und Beratungsanbieter, Trainer und Berater, Bildungs- und Beratungsmarkt werden fortan weitgehend synonym verwendet.<\/p>\n\n
Welchen Reifegrad hat Ihre Organisation?<\/h2>\n
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Die Strukturen f\u00fcr eine professionelle Marktbearbeitung schaffen<\/h2>\n
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