65 CIOs und IT-Leiter von Unternehmen befragt<\/h2>\n
Befragt wurden im Rahmen dieser Studie insgesamt 65 f\u00fcr die digitale Transformation in ihrer Organisation verantwortliche Personen in Unternehmen mit jeweils mehr als 1000 Mitarbeitern. Von diesen waren 22 Prozent Mitglieder des Vorstands bzw. der Gesch\u00e4ftsleitung ihrer Organisation und knapp 67 Prozent hatten in ihr die Position des CIOs bzw. IT-Leiters inne. Bei den verbleibenden 11 Prozent handelte es sich um die Leiter solcher Fachbereiche wie der Produktion oder des Vertriebs sowie vereinzelt um externe Berater, die als Interim-Manager, f\u00fcr eines oder mehrere strategisch relevante Change- bzw. Transformationsprojekte in dem jeweiligen Unternehmen verantwortlich zeichneten. All diese Personen wurden zun\u00e4chst mit einem Online-Fragebogen befragt, um eine statische Auswertung der Daten zu erm\u00f6glichen. Danach wurden mit etwa einem Drittel von ihnen vertiefende narrative Interviews gef\u00fchrt, um die gewonnenen Erkenntnisse zu vertiefen.<\/p>\n
Ein grundlegendes Ergebnis der Befragung war: Die Befragungsteilnehmer stufen den Reifegrad der Digitalisierungsstrategie ihres Unternehmens auf einer Skala von 1 (existiert nicht) bis 10 (exzellent) mit einem Mittelwert von 6.36 ein. Das hei\u00dft, das Gros von ihnen erachtet ihre Organisation zwar auf dem Weg, sie sehen aber noch viel Luft nach oben. Dementsprechend stufen auch nur 23 Prozent der Befragten ihre Organisation bez\u00fcglich der digitalen Transformation als am Anfang stehend ein, was bei Gro\u00dfunternehmen mit professionellen IT-Abteilungen anders als bei vielen KMU nicht \u00fcberrascht. Zugleich betonten jedoch mehr als zwei Drittel von ihnen (68 Prozent), dass ihre Organisation diesbez\u00fcglich noch vor gro\u00dfen Herausforderungen stehe, w\u00e4hrend nur eine Minderheit der Auffassung war, ihre Organisation sei diesbez\u00fcglich bereits fortgeschritten und habe schon erfolgreich eine Digitalisierungsstrategie implementiert (9 Prozent). Dessen ungeachtet zeigten sich jedoch 36 Prozent der Befragten mit dem Stand der Digitalisierung in ihrer Organisation \u201ezufrieden\u201c und 4 Prozent sogar \u201esehr zufrieden\u201c.<\/p>\n
Die Technik ist nicht die gr\u00f6\u00dfte Herausforderung<\/h2>\n
Bei der Frage in welchen Bereichen sich bei der bisherigen Transformation ihrer Organisation die gr\u00f6\u00dften Herausforderungen bzw. Probleme ergaben, \u00e4u\u00dferten nur 13 Prozent die Technik bzw. Komplexit\u00e4t der Aufgabe sei die gr\u00f6\u00dfte Erfolgsbarriere gewesen. Weit h\u00e4ufiger wurden folgende Themenbereiche genannt:<\/p>\n
- \n
- kulturelle Ver\u00e4nderung im Unternehmen (24 Prozent)<\/li>\n
- Schwierigkeiten bei der Integration von Business und IT (21 Prozent)<\/li>\n
- mangelnde Kompetenzen und mangelndes Fachwissen (18 Prozent)<\/li>\n
- mangelnde Unterst\u00fctzung und mangelndes Verst\u00e4ndnis auf der obersten Leitungsebene (14 Prozent)<\/li>\n<\/ul>\n
Das hei\u00dft, in der Regel liegen die zentralen Herausforderungen \u2013 anders als oft vermutet \u2013 nicht in der technischen Umsetzung der angestrebten Probleml\u00f6sung.<\/p>\n
Als gr\u00f6\u00dfte H\u00fcrden bei der Umsetzung werden von den Befragten denn auch die Ver\u00e4nderungsresistenz der Organisation (31 Prozent) und die mangelnde Digitalisierungskompetenz (23 Prozent) genannt, gefolgt von einer unzureichenden Ausstattung mit Ressourcen (19 Prozent) und einem ungen\u00fcgenden Alignment der Stakeholder (12 Prozent). Das hei\u00dft, zu 85 Prozent liegen die zentralen H\u00fcrden f\u00fcr eine erfolgreiche Umsetzung der Digitalstrategie au\u00dferhalb des unmittelbaren Beeinflussungsfelds des IT-Bereichs.<\/p>\n
Eine Synchronisierung der Ma\u00dfnahmen fehlt oft<\/h2>\n
Dies scheint unter anderem an einem mangelnden Engagement der Unternehmensleitungen f\u00fcr die digitale Transformation in ihrer Organisation zu liegen. Diese Vermutung legen zumindest die Antworten der Befragten auf die Frage nahe,<\/p>\n
- \n
- wer aktuell der zentrale Treiber des digitalen Transformationsprozesses in ihrer Organisation ist und<\/li>\n
- wer dies sein sollte.<\/li>\n<\/ul>\n
Die Ist-Situation stellt sich f\u00fcr die Befragungsteilnehmer wie folgt dar: 48,1 Prozent von ihnen erachten aktuell die CIOs bzw. IT-Leiter als die zentralen Transformationstreiber. Das hei\u00dft, fast die H\u00e4lfte der Befragten sind der Auffassung, dass sich die IT-Bereiche am st\u00e4rksten f\u00fcr die mit der digitalen Transformation verbundenen Changeprozesse engagierten. Der Unternehmensleitung hingegen schreiben nur 20,4 Prozent diese Rolle zu. Dabei sollten, so die Auffassung von weit \u00fcber zwei Dritteln der Befragten (73,0 Prozent) die Unternehmensleitungen die zentralen Treiber der Transformation sein.<\/p>\n
Dass dies nicht der Fall ist, d\u00fcrfte auch eine Ursache daf\u00fcr sein, dass den Befragten zufolge nur in jedem sechsten Unternehmen eine systematische Synchronisierung der angestrebten Ziele zwischen dem Top-Management und den Leitern der IT-Bereiche erfolgt (16 Prozent). Dabei w\u00e4ren dies ein zentrales Element, um f\u00fcr die erforderliche Harmonie zwischen den betrieblichen Erfordernissen\/Notwendigkeiten (Business), der IT-technischen L\u00f6sung und den strategischen (Entwicklungs-)Zielen zu sorgen. Stattdessen wird den Befragten zufolge im Betriebsalltag in der Regel versucht, in den Projekten selbst und Arbeitsgruppen (23 Prozent), in regelm\u00e4\u00dfigen Meetings (22 Prozent) und durch offene Kommunikationskultur (20 Prozent) die erforderliche Harmonie zwischen Business, IT und Strategie zu schaffen. Wenig \u00fcberraschend ist es denn auch, dass als gr\u00f6\u00dfter Engpass bei der digitalen Transformation neben der neben allgemein der Transformationskompetenz (37 Prozent) oft die Digitalisierungskompetenz des oberen Managements genannt werden (33 Prozess) \u2013 beides Engp\u00e4sse, die die internen IT-Bereiche sowie externen Unterst\u00fctzer, ohne einen entsprechenden Support durch das obere Management nicht \u00fcberwinden k\u00f6nnen.<\/p>\n
Integrierter digitaler Transformationsansatz wird unverzichtbar<\/h2>\n
Dabei wird ein solcher Support immer wichtiger, denn nach Auffassung von 90 Prozent der Befragten bed\u00fcrfen die aktuellen Digitalisierungsstrategien der Unternehmen aufgrund solcher externer Einflussfaktoren wie der KI sowie der allgemeinen technologischen und gesellschaftlichen Entwicklung zumindest einer Neujustierung, da aus ihnen ein gro\u00dfer Handlungs- und Changebedarf resultiert. Dieser ist nach Auffassung von 82 Prozent der Befragten so gro\u00df, dass es eines integrierten Ansatzes der digitalen Transformation bedarf, der die vier Ebenen<\/p>\n
- \n
- Strategie und Werte,<\/li>\n
- Technologie und Architektur,<\/li>\n
- People und Organisation sowie<\/li>\n
- Alignment und Steuerung<\/li>\n<\/ul>\n
miteinander verkn\u00fcpft.<\/p>\n
Ein solcher Ansatz wird ihnen zufolge zunehmend unverzichtbar, da, wenn eines der vier Handlungsfelder vernachl\u00e4ssigt wird, das Potenzial der digitalen Transformation nicht ausgesch\u00f6pft wird und die strategischen Entwicklungsziele nicht erreicht werden.<\/p>\n
Die Technologie darf nie zum Selbstzweck werden<\/h2>\n
Dabei zeigte sich in den vertiefenden Gespr\u00e4chen bzw. narrativen Interviews mit den Befragungsteilnehmern immer wieder: Aus ihrer Sicht h\u00e4ngt der Erfolg der digitalen Transformation nicht prim\u00e4r davon ab, die die richtigen Technologien zu kennen. Die zentralen Erfolgsfaktoren sind vielmehr<\/p>\n
- \n
- Faktor 1:<\/em><\/strong> Die technischen M\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen in einen unternehmerischen Wert \u00fcbersetzt werden.<\/li>\n
- Faktor 2:<\/em><\/strong> Die daraus abgeleiteten Unternehmensziele spiegeln sich in den Ma\u00dfnahmen zur Kultur-, Organisations- und Personalentwicklung wider und sind auf die Notwendigkeiten abgestimmt, die sich aus dem Anspruch einer erfolgreichen Transformation ergeben.<\/li>\n
- Faktor 3:<\/em><\/strong> Das Kompetenzlevel speziell des obersten Managements ist ausreichend, um die notwendigen Wechselwirkungen bei den Elementen Unternehmensstrategie, Wertgenerierung, Technologie und Architektur sowie Kultur-, Organisations- und Personalentwicklung selbst aktiv steuern zu k\u00f6nnen.<\/li>\n
- Faktor 4:<\/em><\/strong> Die Implementierung wird von einer Steuerung begleitet, die sicherstellt, dass das Vorgehen, die Geschwindigkeit und die Zielerreichung dauerhaft synchronisiert sind.<\/li>\n<\/ul>\n
Das hei\u00dft wiederum: Die Technologie darf nie als Selbstzweck gesehen werden. Sie muss vielmehr stets als ein Mittel zum Erreichen der unternehmerischen Ziele gesehen und verstanden werden, die wiederum nur mit einer Transformationsstrategie erreicht werden k\u00f6nnen, die die vier vorgenannten (Handlungs-)Ebenen integriert und hieraus die erforderlichen Ma\u00dfnahmen im Unternehmensalltag ableitet.<\/p>\n
\u00dcber die Autoren:<\/h3>\n
![\"Georg](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2013\/08\/Kraus-Georg-Dr-ohne-Brille-2007-120x120.jpg\")
Georg Kraus<\/strong> ist gesch\u00e4ftsf\u00fchrender Gesellschafter der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe, der IAE in Aix-en-provence, der St. Gallener Business-School und der technischen Universit\u00e4t Clausthal.<\/p>\n![\"Schwefer](\"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/magazin\/wp-content\/uploads\/2025\/02\/Schwefer-Paul_Portrait-120x120.jpg\")
Paul Schwefer<\/strong> arbeitet als Associate Expert f\u00fcr die Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal . Die Arbeitsschwerpunkte des studierten Mathematikers und der langj\u00e4hrigen F\u00fchrungskraft in multinationalen Konzernen liegen in den Bereichen Innovation, Restrukturierung, Turnaround und Digitale Transformation.<\/p>\n - Faktor 2:<\/em><\/strong> Die daraus abgeleiteten Unternehmensziele spiegeln sich in den Ma\u00dfnahmen zur Kultur-, Organisations- und Personalentwicklung wider und sind auf die Notwendigkeiten abgestimmt, die sich aus dem Anspruch einer erfolgreichen Transformation ergeben.<\/li>\n
- Faktor 1:<\/em><\/strong> Die technischen M\u00f6glichkeiten k\u00f6nnen in einen unternehmerischen Wert \u00fcbersetzt werden.<\/li>\n