n\u00f6tig, um die Herausforderungen zu meistern und wieder in die Erfolgsspur zu gelangen.<\/p>\n
Mitarbeiter sind verunsichert und teilweise ver\u00e4ngstigt<\/h2>\n
Die betriebliche Realit\u00e4t ist h\u00e4ufig eine andere. Statt gemeinsam nach neuen Probleml\u00f6sungen zu suchen und zu versuchen, neue Wege zu gehen, fragen sich die Mitarbeitenden eher depressiv und zuweilen sogar schon resignativ: \u201eWas kommt da noch auf uns zu?\u201c. Das hei\u00dft, ihnen fehlt der positive Zukunftsblick, der Energien freisetzt und Menschen aktiviert.<\/p>\n
Entsprechend wichtig w\u00e4re gerade im Moment F\u00fchrung \u2013 und zwar eine F\u00fchrung, die<\/p>\n
- \n
- den Mitarbeitenden Halt und Orientierung gibt,<\/li>\n
- ihnen trotz aller Widrigkeiten einen m\u00f6glichen Weg in die Zukunft weist und<\/li>\n
- ihnen die Zuversicht vermittelt \u201eGemeinsam schaffen wir es, wenn \u2026\u201c und somit auch<\/li>\n
- den Teamgeist und das Engagement f\u00f6rdert.<\/li>\n<\/ul>\n
Die Mitarbeiter brauchen und w\u00fcnschen sich F\u00fchrung<\/h2>\n
Eine solche F\u00fchrung vermissen aktuell viele Mitarbeitenden in den Unternehmen. Darauf weisen unter anderem die Ergebnisse der Gallup-Studie hin: Ihr zufolge sind aktuell nur noch die H\u00e4lfte der Mitarbeitenden mit ihrer F\u00fchrung zufrieden. Und ihre emotionale Bindung an ihre Arbeitgeber sinkt. So erw\u00e4gen aktuell mehr als die H\u00e4lfte der Arbeitnehmer einen Arbeitgeberwechsel im kommenden Jahr. Ein Indiz daf\u00fcr, dass viele Mitarbeitende zurzeit ihre Arbeits- und Lebenssituation als unbefriedigend und belastend empfinden, zeigt auch der starke Anstieg der krankheitsbedingten Fehltage \u2013 insbesondere derer aufgrund psychischer Erkrankungen. Auch sie weisen darauf hin, dass \u2013 um den Herausforderungen in der modernen von rascher Ver\u00e4nderung und sinkender Planbarkeit gepr\u00e4gten Arbeitswelt zu begegnen \u2013 ein neuer F\u00fchrungsstil n\u00f6tig w\u00e4re bzw. eine F\u00fchrung, die bei ihrer Arbeit andere Akzente als bisher setzt.<\/p>\n
Nicht missverstehen: Dies soll kein F\u00fchrungskr\u00e4fte-Bashing sein. Viele F\u00fchrungskr\u00e4fte arbeiten seit Jahren an der Belastungsgrenze \u2013 auch weil ihnen selbst oft die n\u00f6tige F\u00fchrung seitens ihrer Vorgesetzen fehlt. Zudem sind nicht wenige von ihnen, zumindest gef\u00fchlt, sp\u00e4testens seit dem Ausbruch der Corona-Pandemie mit einem permanenten Krisenmanagement besch\u00e4ftigt. Und aufgrund der zahlreichen Managementaufgaben, die sie tagt\u00e4glich zu bew\u00e4ltigen haben, verlieren sie h\u00e4ufig ihre Kernaufgabe aus dem Blick, n\u00e4mlich das F\u00fchren ihrer Mitarbeitenden \u2013 speziell dann, wenn diese weitgehend im Homeoffice arbeiten. Dabei ist und bleibt dies die Kernaufgabe von F\u00fchrung, denn: Ohne hochmotivierte Mitarbeitende, die sich mit ihrer Arbeit identifizieren, k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte, die ihnen als Bereichs- oder Abteilungsleiter vorgegebenen Ziele in der Regel nicht erreichen. Also sollte es in ihrem Eigeninteresse liegen, die Arbeitsmotivation ihrer Mitarbeitenden hochzuhalten.<\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte sind gefordert und zum Teil \u00fcberfordert<\/h2>\n
Der Befund, dass sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte zu wenig Zeit f\u00fcr das F\u00fchren ihrer Mitarbeitenden nehmen, ist nicht neu. Dies war jedoch, solange in den Unternehmen weitgehend ein \u201eBusiness as usual\u201c herrschte, ein eher peripheres Problem, denn in ihnen wussten zumindest die eingearbeiteten Mitarbeiter, verallgemeinert formuliert, was es wann, wie, warum und wozu zu tun gilt. Heute hingegen, also in einer Zeit, in der sich<\/p>\n
- \n
- die Rahmenbedingungen des wirtschaftlichen Handelns immer schneller \u00e4ndern und<\/li>\n
- die Unternehmen ihre Strategien und Gesch\u00e4ftsmodelle immer h\u00e4ufiger neu justieren m\u00fcssen,<\/li>\n
- weshalb auch ihre Mitarbeiter immer h\u00e4ufiger ihr Denken und Handeln modifizieren m\u00fcssen,<\/li>\n<\/ul>\n
m\u00fcssen die F\u00fchrungskr\u00e4fte mehr Zeit in die Aufgabe Mitarbeiterf\u00fchrung investieren. Sie m\u00fcssen zudem ihre Leader-Funktion st\u00e4rker wahrnehmen, die darauf abzielt,<\/p>\n
- \n
- ihren Mitarbeitenden, Wege in die Zukunft aufzuzeigen, und<\/li>\n
- in ihrem Umfeld ein Milieu zu schaffen, in dem sich ihre Mitarbeitenden wohl f\u00fchlen, unter anderem, weil sie respektiert und wertgesch\u00e4tzt werden, weshalb sie sich auch gerne f\u00fcr das Erreichen der Unternehmensziele engagieren.<\/li>\n<\/ul>\n
Positive Leadership: ein zukunftsweisender F\u00fchrungsansatz<\/h2>\n
Genau dieses Ziel verfolgt der Positive Leadership-Ansatz. Er zielt darauf ab in den Unternehmen, eine von wechselseitigem Vertrauen und Optimismus gepr\u00e4gte, resiliente und leistungsstarke Arbeitsumgebung zu schaffen, die letztlich auch zu einer erh\u00f6hten Innovationsbereitschaft und -kraft f\u00fchrt.<\/p>\n
Dieser F\u00fchrungsansatz basiert auf dem PERMA-Modell, das der US-Amerikaner Martin Seligmann, der als Begr\u00fcnder der Positiven Psychologie gilt, entwickelt hat. Ihm zufolge sind folgende f\u00fcnf Faktoren daf\u00fcr entscheidend, inwieweit Menschen ihr Gl\u00fcck und ihre Zufriedenheit selbst aktiv beeinflussen k\u00f6nnen:<\/p>\n
- \n
- P<\/strong>ositive Emotions (positive Emotionen)<\/li>\n
- E<\/strong>ngagement (St\u00e4rken)<\/li>\n
- R<\/strong>elationships (tragf\u00e4hige Beziehungen)<\/li>\n
- M<\/strong>eaning (Sinn und Bedeutung)<\/li>\n
- A<\/strong>ccomplishment (Zielerreichung)<\/li>\n<\/ul>\n
Dieses Modell hat der Wiener Wirtschaftspsychologe Markus Ebner auf den F\u00fchrungsbereich angewandt und das sogenannte PERMA-Lead-Modell entwickelt. Dieses Kompetenzanalyse und -entwicklungstool sollte laut Ebner<\/p>\n
- \n
- f\u00fcr F\u00fchrungskr\u00e4fte verst\u00e4ndlich und nachvollziehbar sein,<\/li>\n
- die Effizienz ihres F\u00fchrungsverhaltens messen und<\/li>\n
- dieses in einen messbaren Zusammenhang mit solchen harten Erfolgskriterien in Organisationen wie Umsatz und Ertrag, Innovationskraft und -geschwindigkeit sowie Input-Output-Relation bringen.<\/li>\n<\/ul>\n
Das Wohlbefinden der Mitarbeiter und die Performance steigern<\/h2>\n
Dem PERMA-Lead-Modell zufolge ist eine Kernfunktion von F\u00fchrung, in ihrem Umfeld ein Milieu zu kreieren,<\/p>\n
- \n
- das positive Emotionen (P) erm\u00f6glicht,<\/li>\n
- das individuelle Engagement (E) anregt und f\u00f6rdert,<\/li>\n
- tragf\u00e4hige Beziehungen (R) entstehen bzw. wachsen l\u00e4sst,<\/li>\n
- den Mitarbeitenden den Sinn (M) ihres Tuns vermittelt und<\/li>\n
- die hierbei erzielten Erfolge (A) f\u00fcr sie sicht- und erfahrbar macht.<\/li>\n<\/ul>\n
Dabei lautet ein \u00fcbergeordnetes Ziel, das Wohlbefinden der Mitarbeitenden und somit ihre Identifikation mit ihrer Arbeit und ihrem Arbeitgeber zu st\u00e4rken, so dass sie auch eigeninitiativ danach streben, ihre Performance zu erh\u00f6hen und sich die hierf\u00fcr erforderlichen F\u00e4higkeiten und Fertigkeiten anzueignen, was zumindest mittelfristig auch zu einer Entlastung der F\u00fchrungskr\u00e4fte f\u00fchrt.<\/p>\n
Markus Ebner hat Messinstrumente entwickelt, um die Effekte von Positive Leadership gem\u00e4\u00df dem PERMA-Lead wissenschaftlich zu erfassen und vergleichbar zu machen. Die Datenanalyse zeigt, dass ein entsprechender F\u00fchrungsstil unter anderem folgende positive Wirkungen hat:<\/p>\n
- \n
- Stressreduktion und weniger Burnout,<\/li>\n
- eine geringere Zahl krankheitsbedingter Fehltage,<\/li>\n
- eine gesteigerte Resilienz,<\/li>\n
- eine erh\u00f6hte Kreativit\u00e4t und Innovationskraft\/-f\u00e4higkeit,<\/li>\n
- eine Steigerung der Produktivit\u00e4t\/Effizienz und Kundenorientierung.<\/li>\n<\/ul>\n
Hoffnung treibt die Menschen an<\/h2>\n
Trotz dieser positiven Befunde haben wir nicht nur in unserem Buch, sondern auch bei unserer praktischen Arbeit die f\u00fcnf Dimensionen des PERMA-Lead-Modells, um zwei weitere erg\u00e4nzt: n\u00e4mlich Hoffnung und Achtsamkeit. Aus folgendem Grund:<\/p>\n
- \n
- Aktuell befinden sich viele F\u00fchrungskr\u00e4fte aufgrund solcher Faktoren wie Fachkr\u00e4ftemangel, eines (zumindest gef\u00fchlt) permanenten Krisenmanagements, eines stets wachsenden Change- und somit Lernbedarfs in einem mehr oder minder ausgepr\u00e4gten Ersch\u00f6pfungszustand. Und:<\/li>\n
- Nicht wenige verlieren die Zuversicht, dass sich an der als belastend oder teilweise sogar bedrohlich empfundenen Ist-Situation etwas nachhaltig \u00e4ndert, sich also das Blatt \u2013 aus ihrer Sicht \u2013 wieder zum Guten wendet.<\/li>\n<\/ul>\n
Dies hindert sie daran, ihre Leader-Funktion effektiv wahrzunehmen, weil hierf\u00fcr auch die Zuversicht erforderlich ist: \u201eWir schaffen das, wenn \u2026..\u201c.<\/p>\n
Deshalb spielt die Hoffnung, die unter anderem die US-amerikanische Psychologin Barbara Fredrickson, die Entwicklerin der Broaden-and-Build-Theorie, zu den positiven Emotionen z\u00e4hlt, unter diesen eine Sonderrolle. Denn anders als beispielsweise die Emotionen Freude, Dankbarkeit, Stolz, Bewunderung usw. ist sie stets zukunftsorientiert. Sie bezeichnet das \u2013 gerade in schwierigen Situationen so \u2013 wichtige Erwartungsgef\u00fchl, dass positive Ver\u00e4nderungen erreicht und Herausforderungen gemeistert werden k\u00f6nnen. Hoffnung ist der Motor, der Menschen dazu bringt, aktiv zu werden, weil sie daran glauben, dass sie mit ihrem Tun etwas bewirken k\u00f6nnen. Deshalb ist es auch eine F\u00fchrungs- bzw. Leadership-Aufgabe, die Hoffnung der Mitarbeitenden zu st\u00e4rken.<\/p>\n
Dies k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte unter anderem dadurch,<\/p>\n
- \n
- dass sie ihren Mitarbeitenden vor Augen f\u00fchren, welche Herausforderungen sie in der Vergangenheit schon gemeistert haben, von denen sie zun\u00e4chst glaubten \u201eIch schaffe das nicht \u2026 .\u201c oder \u201eWir schaffen das nicht.\u201c oder<\/li>\n
- indem sie ihnen Beispiele und Strategien pr\u00e4sentieren, wie andere Personen oder Organisationen \u00e4hnliche \u201eKrisen\u201c bew\u00e4ltigt haben, oder<\/li>\n
- indem sie ihnen vor Augen f\u00fchren, welche Ressourcen ihnen zur Verf\u00fcgung stehen, die ihnen helfen, die Herausforderungen zu meistern.<\/li>\n<\/ul>\n
Dies k\u00f6nnen F\u00fchrungskr\u00e4fte jedoch nur glaubhaft und effektiv, wenn sie selbst \u00fcber den erforderlichen positiven Zukunftsblick verf\u00fcgen und dies auch ausstrahlen; des Weiteren, wenn sie in einem lebendigen Dialog mit ihren Mitarbeitenden stehen und deshalb wissen, wie diese ticken und was diese gerade zum Aufrechterhalten ihrer Zuversicht und Handlungsf\u00e4higkeit brauchen.<\/p>\n
Achtsam sein auch f\u00fcr das eigene Befinden<\/h2>\n
An diesem Punkt spielt das Thema Achtsamkeit eine gro\u00dfe Rolle \u2013 und zwar eine Achtsamkeit bez\u00fcglich<\/p>\n
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- des Befindens der eigenen Person,<\/li>\n
- des Befindens des jeweiligen Gegen\u00fcbers sowie<\/li>\n
- den Erfordernissen der jeweiligen Situation und Konstellation.<\/li>\n<\/ul>\n
Eine hohe Achtsamkeit f\u00fcr das eigene Befinden der F\u00fchrungskraft ist unter anderem n\u00f6tig, weil dieses sich automatisch auf das Verhalten und Wirken im Mitarbeiterkontakt auswirkt. So k\u00f6nnen zum Beispiel F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich am Rande eines Burnouts bewegen, nicht die n\u00f6tige Energie ausstrahlen, die es zur Aktivierung der Mitarbeitenden braucht. Ebenso wenig k\u00f6nnen sie, wenn sie selbst nicht an den potenziellen Erfolg gewisser Probleml\u00f6sestrategien glauben, ihre Mitarbeitenden dazu motivieren, sich f\u00fcr deren Umsetzung zu engagieren. Folglich m\u00fcssen F\u00fchrungskr\u00e4fte in der Lage sein, potenzielle Engp\u00e4sse beim Wahrnehmen ihrer F\u00fchrungs- und Leader-Funktion bei sich selbst zu erkennen und geeignete Gegenma\u00dfnahmen zu ergreifen.<\/p>\n
\u00c4hnliches gilt bezogen auf ihre Mitarbeitenden, denn diese sind unterschiedliche Pers\u00f6nlichkeiten. Folglich reagieren sie auch teils verschieden auf dieselbe Situation. Manche Menschen denken, wenn sie vor einer neuen Herausforderung stehen, unmittelbar \u201eDas kann ich nicht!\u201c. Andere hingegen denken dann zwar auch zun\u00e4chst \u201eUps, was kommt da auf mich zu\u201c; doch dann gelangen sie zur \u00dcberzeugung \u201eIrgendwie schaffe ich das schon, auch wenn ich jetzt noch nicht wei\u00df wie\u201c. Entsprechend unterschiedlich muss das F\u00fchrungs- und Unterst\u00fctzungsverhalten ihrer F\u00fchrungskr\u00e4fte sein, um die gew\u00fcnschten Wirkungen zu erzielen.<\/p>\n
F\u00fchrungskr\u00e4fte zu einem solchen zukunftsweisenden und -f\u00fchrenden F\u00fchrungsverhalten zu bef\u00e4higen, ist das Ziel des PERMA-Lead und des darauf basierenden Positive-Leadership-Ansatzes. Dabei lautet das \u00fcbergeordnete Ziel: Den Unternehmen sollen letztlich die F\u00fchrungskr\u00e4fte \u2013 und (Mitarbeiter-)Teams \u2013 zur Verf\u00fcgung stehen, die sie zum Erreichen ihrer Ziele in einer von rascher (und nicht selten fundamentaler) Ver\u00e4nderung gepr\u00e4gten Welt brauchen.<\/p>\n
Zu den Autoren:<\/strong><\/p>\n
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Die drei Autoren \u2013 Elke Katharina Meyer, Frank Nesemann und Thomas Achim Werner \u2013 bilden gemeinsam das F\u00fchrungsteam der Unternehmensberatung Positivity Guides eGbR, Berlin\/Braunschweig (www.positivity-guides.de), das auf das Themenfeld Positive F\u00fchrung und Positive Leadership Trainings spezialisiert ist. Gemeinsam haben die drei Berater, Trainer und Coaches das Buch \u201ePositiv f\u00fchrt! Mit Positive Leadership Teams und Organisationen empowern\u201c verfasst, das im November 2024 im Verlag BusinessVillage erschienen ist.<\/p>\n
- E<\/strong>ngagement (St\u00e4rken)<\/li>\n
- P<\/strong>ositive Emotions (positive Emotionen)<\/li>\n