Wenn Unternehmen sich neu im Markt positionieren und ihre Organisation neu strukturieren, m\u00fcssen ihre Mitarbeiter teils auch neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Sonst zeigen sie im Betriebsalltag nicht nachhaltig das zum Erreichen der Ziele erforderliche Verhalten.<\/p>\n
Unternehmen ben\u00f6tigen viele Kompetenzen, um auf Dauer erfolgreich zu sein. Mit ihrem Auf- und Ausbau sind zahlreiche Lernprozesse verbunden \u2013 auf der individuellen und organisationalen Ebene. Und damit einher gehen stets auch Prozesse des individuellen und organisationalen Verlernens \u2013 sei es, weil gewisse Aufgaben nicht mehr, seltener oder anders als bisher erledigt werden. Zum Beispiel, weil<\/p>\n
Beim Verlernen gilt es zwischen erw\u00fcnschten und unerw\u00fcnschten Verlern-Prozessen zu unterscheiden. Wie rasch ein Verlernen erfolgt, wei\u00df jeder, der schon mal eine IT-Schulung besuchte. Versucht man dann wenige Tage sp\u00e4ter nochmals dieselben Aufgaben zu l\u00f6sen, die man gegen Ende der Schulung scheinbar im Schlaf beherrschte, stellt man oft mit Schrecken fest: \u201eUps, ich wei\u00df ja gar nicht mehr, wie das geht.\u201c<\/p>\n
\u00c4hnlich verh\u00e4lt es sich bei Aufgaben, die man tats\u00e4chlich beherrschte, f\u00fcr eine lange Zeit aber nicht mehr aus\u00fcbte. M\u00f6chte oder muss man sie dann mal wieder erledigen, registriert man ebenfalls oft: \u201eIch kann das nicht mehr.\u201c Oder zumindest: \u201eIch ben\u00f6tige hierf\u00fcr mehr Zeit als fr\u00fcher.\u201c<\/p>\n
\u00c4hnliche Prozesse finden auf der organisationalen Ebene von Unternehmen statt. Auch in ihnen verschwinden ungewollt immer wieder Kompetenzen, in denen sie ehemals \u201eexzellent\u201c waren und weshalb sie zum Beispiel f\u00fcr Kunden attraktive Partner waren. Eine zentrale Ursache hierf\u00fcr ist: Viele Unternehmensf\u00fchrer betrachten die Ausgaben in den Bereichen Aus- und Weiterbildung sowie Personal- und Kompetenzentwicklung als Investitionen. Das sind sie betriebswirtschaftlich gesehen auch. Sie haben jedoch einen anderen Charakter als Sachinvestitionen.<\/p>\n
Kauft ein Unternehmen zum Beispiel ben\u00f6tigte Maschinen oder Geb\u00e4ude, dann kann es diese auf der Haben-Seite verbuchen. Zudem kann es in der To-do-Liste sozusagen einen Haken hinter dem Job \u201eMaschinen anschaffen\u201c oder \u201eB\u00fcrogeb\u00e4ude kaufen\u201c machen, weil der Bedarf zumindest vorl\u00e4ufig gedeckt ist.<\/p>\n
Anders ist es, wenn ein Unternehmen Mitarbeiter zum Beispiel im Bereich IT-Nutzung, F\u00fchrung, Projektmanagement oder Marktbearbeitung schult. Dann ist die Sache hiermit nicht erledigt. Das Unternehmen hat vielmehr sozusagen nur ein Feuer entfacht. Damit dieses langfristig lodert, m\u00fcssen bildhaft gesprochen jedoch regelm\u00e4\u00dfig Holzscheide nachgelegt werden. Sonst ist das Feuer nur ein Strohfeuer, da die Mitarbeiter im Betriebsalltag noch nicht dauerhaft und regelm\u00e4\u00dfig das gew\u00fcnschte Verhalten zeigen, weil sie<\/p>\n
Das hei\u00dft, die bisherigen Investitionen in ihre Aus- und Weiterbildung waren aus Unternehmenssicht weitgehend vergebens.<\/p>\n
Ein regelm\u00e4\u00dfiges Nachlegen im Bereich Kompetenzentwicklung ist auch n\u00f6tig, weil in jedem Unternehmen ein gewisser Personalwechsel erfolgt: Mitarbeiter kommen und gehen. Deshalb ist es, selbst wenn ein Unternehmen seine Mitarbeiter intensiv zum Beispiel im Bereich F\u00fchrung und Projektmanagement schulte, nicht garantiert, dass zwei, drei Jahre sp\u00e4ter noch alle Mitarbeiter dasselbe F\u00fchrungs- und Projektmanagement-Verst\u00e4ndnis (und -Know-how) haben. Ein solches Alignment, also allgemeines Commitment, bleibt nur bestehen, wenn das Unternehmen konsequent alle Mitarbeiter, die in der Organisation neu eine entsprechende Position oder Funktion \u00fcbernehmen, schult.<\/p>\n
Weit entscheidender daf\u00fcr, dass die gew\u00fcnschte Ver\u00e4nderung nachhaltig ist, ist jedoch, dass bei den Verantwortlichen f\u00fcr die Personalentwicklung das Bewusstsein besteht, dass Wissen noch lange nicht K\u00f6nnen und K\u00f6nnen noch lange nicht Tun bedeutet. Damit das Wissen in K\u00f6nnen und dieses wiederum in ein Tun umschl\u00e4gt, sind ein regelm\u00e4\u00dfiges Erinnern und systematisches Ein\u00fcben im Betriebs- und Arbeitsalltag n\u00f6tig.<\/p>\n
Deshalb spielt zum Beispiel in der Personalentwicklung des Unternehmens Toyota das sogenannte Kata Coaching eine wichtige Rolle. Dieses zielt darauf ab, vorhandene Denk- und Verhaltensroutinen zu verlernen und neue zu erlernen \u2013 und zwar orientiert an den Entwicklungszielen des Unternehmens. Dahinter steckt die Erkenntnis: Viele Abl\u00e4ufe und Prozesse in den Unternehmen sind eine Konsequenz der Gewohnheiten, die sich deren Mitarbeiter im Verlauf vieler Jahre, teils sogar Jahrzehnte angeeignet haben. Sie wurden so oft wiederholt, dass sie sozusagen in der DNA der Mitarbeiter verankert sind. Entsprechend selbstverst\u00e4ndlich werden sie ausgef\u00fchrt, wenn Mitarbeiter oder Teile der Organisation vor bestimmten Aufgaben stehen.<\/p>\n
Solche Routinen genannten Denk- und Verhaltensgewohnheiten sind nichts Schlechtes. Im Gegenteil! Personen und Organisationen ben\u00f6tigen sie, um ihren Alltag zu meistern. Denn sonst w\u00fcrden sie endlos viel Zeit und Energie auf solche Alltagst\u00e4tigkeiten wie das Z\u00e4hneputzen verwenden. Oder im betrieblichen Kontext auf solche Alltagsaufgaben wie die Arbeitsplanung und Materialbeschaffung. Zudem sind sie im Betriebsalltag der Garant daf\u00fcr, dass gewisse Leistungen zuverl\u00e4ssig so erbracht werden, dass sie den definierten Qualit\u00e4tsstandards entsprechen.<\/p>\n
Zum Problem werden Routinen erst, wenn die damit verbundene Art, Aufgaben anzugehen und zu l\u00f6sen, auch beibehalten wird, wenn aufgrund ver\u00e4nderter Rahmenbedingungen oder einer neuen strategischen Ausrichtung ein anderes Vorgehen n\u00f6tig oder zielf\u00fchrender w\u00e4re. Dann werden die Routinen zu einem Hemmschuh f\u00fcr die Entwicklung. Das hei\u00dft, die alten Routinen m\u00fcssen verlernt und durch neue ersetzt werden.<\/p>\n
Routinen sind das Ergebnis eines l\u00e4ngeren Prozesses des fortlaufenden Wiederholens und (Ein-)\u00dcbens. In der musikalischen Erziehung, also beispielsweise beim Erlernen des Klavier-Spielens, ist dieses permanente \u00dcben gang und g\u00e4be. Ebenso im Sport. Turner trainieren gewisse Bewegungsabl\u00e4ufe so lange, bis sie diese verinnerlicht haben. Und danach wenden sie sich schwierigeren \u00dcbungen zu, sodass ihr K\u00f6nnen sukzessiv steigt. Doch nicht nur dieses! Durch das regelm\u00e4\u00dfige \u00dcben und Reflektieren, was wie noch besser gemacht werden kann, erwerben (angehende) Profisportler und Berufsmusiker zunehmend die Kompetenz, eigenst\u00e4ndig ihre Leistung zu steigern. Sie werden sozusagen zum Coach ihrer eigenen Person.<\/p>\n
Dies ist auch ein \u00fcbergeordnetes Ziel beim Kata Coaching. Deshalb geben bei ihm die F\u00fchrungskr\u00e4fte, die als Kata Coaches agieren, ihren Mitarbeitern, wenn diese vor neuen Aufgaben oder Herausforderungen stehen, die L\u00f6sung nicht vor. Sie leiten ihre Mitarbeiter vielmehr bei deren Suche und Entwicklung an, mit dem \u00fcbergeordneten Ziel, dass ihre Mitarbeiter selbst die hierf\u00fcr erforderliche Kompetenz erwerben. Durch diesen sukzessiven Ausbau ihrer (Probleml\u00f6se-)Kompetenz sollen die Mitarbeiter mit der Zeit auch das n\u00f6tige Selbstvertrauen erwerben, um stets gr\u00f6\u00dfere oder komplexere Herausforderungen eigeninitiativ anzugehen.<\/p>\n
Das beschriebene Verfahren zur Kompetenzentwicklung praktiziert Toyota seit Jahrzehnten \u2013 unter anderem mit dem Ziel, die bereits vorhandene Kultur der kontinuierlichen Verbesserung noch st\u00e4rker in der DNA der Mitarbeiter und der Organisation zu verankern. Dahinter steckt die Erkenntnis: Der Change- und Lernbedarf in den Unternehmen ist heute oft so gro\u00df und vielschichtig, dass er immer schwieriger top-down erfasst und gemanagt werden kann. Also m\u00fcssen sich die Mitarbeiter in Richtung Selbstentwickler entwickeln, die selbst erkennen,<\/p>\n
Der Aufbau einer solchen Kultur eines gezielten individuellen und kollektiven Lernens und Verlernens erfordert Zeit, Geduld und Liebe zum Detail; au\u00dferdem F\u00fchrungskr\u00e4fte, die<\/p>\n
Die F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen zudem regelm\u00e4\u00dfig ihr eigenes Handeln reflektieren. Sonst besteht die Gefahr, dass sie zwar von ihren Mitarbeitern eine hohe Lern- und Ver\u00e4nderungsbereitschaft fordern, in ihrem eigenen Verhalten dieser Anspruch aber nicht erfahrbar ist. Dann tr\u00e4gt ihr Mitarbeiter-Coaching keine Fr\u00fcchte, denn nach wie vor gilt: F\u00fchrungskr\u00e4fte haben eine Vorbildfunktion f\u00fcr ihre Mitarbeiter \u2013 auch bez\u00fcglich der Bereitschaft, bei Bedarf die eigenen Einstellungen und das eigene Verhalten zu ver\u00e4ndern.<\/p>\n
Dr. Georg Kraus<\/p>\n
Zum Autor:<\/strong> Dr. Georg Kraus ist Inhaber der Unternehmensberatung Kraus & Partner, Bruchsal (www.kraus-und-partner.de). Er ist Autor mehrerer Change und Projektmanagement-B\u00fccher. Er hat eine Professur an der Technischen Universit\u00e4t Clausthal<\/strong> und ist Lehrbeauftragter an der Universit\u00e4t Karlsruhe und der IAE in Aix-en-provence.<\/strong><\/p>\n