Gem\u00e4\u00df der aktuellen CFO-Studie der Strategie- und Managementberatung zeb sind die Finanzbereiche der Banken nicht zukunftsorientiert ausgerichtet. Die meisten F\u00fchrungskr\u00e4fte sind sich zwar der neuen Anforderungen durch die aktuellen Megatrends Regulatorik, Marktumfeld, Kostendruck und Digitalisierung bewusst – so beschreiben nur noch 25 % der Studienteilnehmer ihre Rolle als einen rein auf Finanzdaten fokussierten CFO. Auf Basis der weiteren Studienergebnisse wird jedoch deutlich, dass mit der derzeitigen Aufstellung die aktuellen und zuk\u00fcnftigen Herausforderungen nicht gemeistert werden k\u00f6nnen. „Wir h\u00e4tten erwartet, dass die CFO-Bereiche bereits st\u00e4rker auf die Rolle als aktiver Sparringspartner des CEOs bzw. als Vertreter der Stakeholder ausgerichtet sind. Insbesondere im Hinblick auf die funktionale Aufstellung in Abgrenzung zu den anderen Vorstandsbereichen, die thematische Fokussierung sowie die Personalausstattung besteht hier offensichtlich noch gro\u00dfer Nachholbedarf“, erl\u00e4utert zeb-Partner und Studieninitiator Dr. Dirk Holl\u00e4nder. Insgesamt beteiligten sich rund 60 CFOs und Top-Entscheider \u00fcberwiegend aus der DACH-Region an der Ende 2016 durchgef\u00fchrten Befragung.<\/p>\n
Unklare Governance verhindert die Rollen\u00e4nderung<\/strong><\/p>\n Die Grundvoraussetzung f\u00fcr die Ausrichtung der CFO-Organisation auf das gew\u00fcnschte Rollenbild ist eine klare Abgrenzung der Schnittstellen zu anderen Vorstandsbereichen. Die klassischen Kernfunktionen sind \u00fcberwiegend im CFO-Bereich angesiedelt, jedoch gibt es oftmals kein klares Bild der funktionalen Schnittstellen und Verantwortlichkeiten, die notwendig sind, um die Gesamtbanksteuerung proaktiv zu etablieren.<\/p>\n Neben den bereichs\u00fcbergreifenden Schnittstellenfragen deckt die Studie auf, dass auch bereichsintern bei ca. 50 % der Banken keine klaren Prozesse und Verantwortlichkeiten festgelegt wurden. „Die unklar definierte und nicht konkretisierte Governance ist in vielen F\u00e4llen der Grund, warum der CFO-Bereich noch nicht effizient und effektiv arbeitet“, erl\u00e4utert Gerhard Pachschw\u00f6ll, Senior Manager bei zeb und Experte f\u00fcr Betriebsmodelle im Steuerungsbereich.<\/p>\n „Do the right things and do things right“<\/strong><\/p>\n Die klassischen Aufgaben bestimmen nicht nur aktuell das Aufgabenspektrum des CFOs. Managementorientierte Zukunftsthemen stellen auch in den n\u00e4chsten Jahren – aufgrund von Kostendruck und hohen Compliance-Anforderungen – noch keinen Schwerpunkt dar. Zentral im Fokus steht dagegen das „Cost Cutting“, wie 66 % der Befragten zum Ausdruck brachten.<\/p>\n Personalausstattung nicht ad\u00e4quat – jedoch Schl\u00fcssel f\u00fcr ein zukunftsorientiertes CFO-Betriebsmodell<\/strong><\/p>\n „Zus\u00e4tzlich ist die quantitative und qualitative Personalausstattung zu adjustieren. Die Anforderungen an die Mitarbeiter haben sich deutlich gewandelt. Fr\u00fcher waren insbesondere Sachbearbeiter erforderlich, um die stark standardisierten Aufgaben zu erf\u00fcllen. Heute sind hingegen Business Analysten, Steuerungsexperten und Projektmanager gefordert“, sagt Dietmar Gen\u00dfler, Senior Manager bei zeb und Autor der Studie.<\/p>\n Jeweils rund 50 % der Befragten konstatieren sowohl eine zu geringe Anzahl im CFO-Bereich als auch unzureichende Qualifikationen der Mitarbeiter aufgrund sich \u00e4ndernden funktionaler Anforderungen. Durch entsprechende Personalmanagementkonzepte, u. a. bestehend aus Talentmanagement, Einrichten von Kompetenzteams und motivierenden Kompensationsmodellen, ist dem weiterhin existenten „War for Talents“ entgegenzutreten und mit einem „modernen CFO-Bereich“ einen Kontrapunkt zu der aktuell f\u00fcr junge Absolventen hip erscheinenden FinTech-Szene zu setzen.<\/p>\n Aligniertes Target Operating Model als Ziel<\/strong><\/p>\n Bei der Ausgestaltung des Betriebsmodells f\u00fcr den zukunftsorientierten CFO-Bereich ist sicherzustellen, dass die Funktionen eindeutig definiert und die f\u00fcnf relevanten Gestaltungselemente des Betriebsmodells (i. e. Governance & Organisation, Prozesse & Produkte, Daten & Applikationen, Skills & People Management sowie Methoden & Modelle) darauf und in sich abgestimmt sind. „Das „Z\u00e4hlen-Messen-Wiegen“ f\u00fcr diese Abstimmungspunkte wird in der Praxis str\u00e4flich vernachl\u00e4ssigt. Daher ist es f\u00fcr viele H\u00e4user aktuell auch (noch) schwierig, den „Gesundheitszustand“ ihres CFO-Bereichs laufend zu messen und als Basis f\u00fcr einen kontinuierlichen Verbesserungsprozess zu nehmen“, so Dr. Holl\u00e4nder abschlie\u00dfend. Mit der Einf\u00fchrung eines Alignement-Index f\u00fcr CFO-Organisationen hat zeb ein einfaches Ma\u00df entwickelt, den Status heutiger Finanzbereiche zu beschreiben. Damit steht ein weiteres Steuerungsinstrument zur Verf\u00fcgung.<\/p>\n Die Unternehmensgruppe zeb ist an 17 Standorten in 13 L\u00e4ndern t\u00e4tig und bietet ma\u00dfgeschneiderte und flexible Beratungskompetenz \u00fcber die gesamte Wertsch\u00f6pfungskette von Finanzdienstleistern – von der Strategie \u00fcber die Restrukturierung und den Vertrieb bis hin zur Unternehmenssteuerung, dem Human Capital und der IT. Mit nahezu 1.000 Mitarbeitern und \u00fcber 190 Millionen Euro Umsatz in 2016 ist zeb inzwischen die Nr. 1 der Strategie- und Managementberatungen f\u00fcr Banken, Sparkassen, Versicherer und andere Finanzdienstleister in Europa.<\/p>\n Quelle: Presseportal.de<\/p>\n