{"id":6218,"date":"2018-01-28T08:21:57","date_gmt":"2018-01-28T07:21:57","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/?p=6218"},"modified":"2026-01-08T10:45:02","modified_gmt":"2026-01-08T09:45:02","slug":"forsa-studie-rolle-des-mittleren-managements-in-unternehmen-hat-sich-veraendert","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/forsa-studie-rolle-des-mittleren-managements-in-unternehmen-hat-sich-veraendert-6218\/","title":{"rendered":"Forsa-Studie: Rolle des mittleren Managements in Unternehmen hat sich ver\u00e4ndert"},"content":{"rendered":"

Die hohe Marktvolatilit\u00e4t f\u00fchrt bei 84 Prozent der Unternehmen zu grundlegenden Ver\u00e4nderungen in den Prozessen, Digitalisierung (81 Prozent) und Innovation (78 Prozent). Das stellt neue Anforderungen an das mittlere Management: 50 Prozent der Unternehmen sagen, dass sich die Rolle der mittleren F\u00fchrungskraft ver\u00e4ndert hat. Das ist das Ergebnis der Untersuchung „F\u00fchrungsbarometer 2017“ des Meinungsforschungsinstituts Forsa im Auftrag der Change-Beratung Penning Consulting.<\/strong><\/p>\n

Fast jedes zehnte deutsche Unternehmen hat in den letzten drei Jahren mehr als 51 Ver\u00e4nderungsprojekte durchgef\u00fchrt

\n56 Prozent der Mittelmanager k\u00f6nnen gut mit dem vorhandenen Druck umgehen, 44 Prozent f\u00fchlen sich sehr belastet oder \u00fcberlastet

\nGr\u00fcnde f\u00fcr subjektives Empfinden liegen in den meisten F\u00e4llen in einer veralteten Rollendefinition des mittleren Managements<\/p>\n

„Seit einiger Zeit sprechen Experten vom permanenten Change“, sagt Stephan Penning, Gesch\u00e4ftsf\u00fchrer und Studienleiter bei Penning Consulting. „Die Erhebung von Forsa in unserem Auftrag best\u00e4tigt die so genannte ‚Ambidextrie‘, also die st\u00e4ndige Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgesch\u00e4ft. Das ist aufgrund der hohen Volatilit\u00e4t der M\u00e4rkte notwendig.“<\/p>\n

Was der permanente Change in den Unternehmen konkret bedeutet, wird in der Forsa-Studie schnell deutlich: 88 Prozent der befragten Unternehmen haben in den letzten drei Jahren mindestens ein gr\u00f6\u00dferes Transformations- bzw. Ver\u00e4nderungsprojekte durchgef\u00fchrt, 56 Prozent mehr als sechs, 34 Prozent mehr als elf und 8 Prozent sogar mehr als 51 Projekte. Schwerpunkte bilden dabei Projekte, die sich mit Prozessen (84 Prozent), Digitalisierung (81 Prozent) und Innovation (78 Prozent) befassen.<\/p>\n

Mittelmanager mit neuem Rollenverst\u00e4ndnis k\u00f6nnen mit Belastung besser umgehen<\/strong><\/p>\n

Stephan Penning sagt: „Um dieser Projektverdichtung begegnen zu k\u00f6nnen, haben viele Unternehmen die Positionierung des mittleren Managements neu definiert.“ Insgesamt hat sich die Rolle der Mittelmanager bei der H\u00e4lfte der befragten Unternehmen nach eigener Angabe ver\u00e4ndert. Wo diese Ver\u00e4nderung stattfand, \u00fcbernimmt das mittlere Management immer h\u00e4ufiger die Rolle des Beraters und Entwicklers sich selbst steuernder Teams (78 Prozent).<\/p>\n

„Es braucht dieser neuen Rollendefinition von F\u00fchrungskr\u00e4ften, um nicht in der Ambidextrie von Alltags- und Projektgesch\u00e4ft aufgerieben zu werden“, sagt Stephan Penning. Auf einer Skala von eins bis f\u00fcnf (1 = keine zus\u00e4tzliche Belastung, 5 = \u00dcberlastungsgrenze ist \u00fcberschritten) haben zehn Prozent der Unternehmen angegeben, dass die Belastungsgrenze der Mittelmanager mittlerweile \u00fcberschritten ist, 34 Prozent halten sie f\u00fcr hoch, 42 Prozent f\u00fcr sp\u00fcrbar vorhanden und nur 12 Prozent f\u00fcr gering. Alle sind sich dar\u00fcber einig, dass eine zus\u00e4tzliche Belastung vorhanden ist.<\/p>\n

„Der Grund f\u00fcr die subjektiv empfundene hohe Beanspruchung liegt h\u00e4ufig nicht an Kompetenz und Qualit\u00e4t der einzelnen Personen“, sagt Penning. „Sondern an einer anderen Definition von Mittelmanagement:

\nDiese Manager versuchen nicht mehr m\u00f6glichst alles selbst zu machen, sondern als Coach ihre Mitarbeiter durch konstruktive Impulse und das Schaffen der richtigen Rahmenbedingungen zu bef\u00e4higen. Sie kommunizieren und liefern strategische Beitr\u00e4ge. Die Studie zeigt, dass die lange w\u00e4hrende Debatte um die neue Rolle von F\u00fchrungskr\u00e4ften langsam Fr\u00fcchte tr\u00e4gt. Das steht diametral der viel zu h\u00e4ufig get\u00e4tigten Aussage entgegen, dass gerade das mittlere Management es nicht geschafft habe, sich \u00fcber die letzten Jahre deutlich zu ver\u00e4ndern.“<\/p>\n

Welchen Unterschied ein anders gelebtes Rollenverst\u00e4ndnis im F\u00fchrungsalltag macht, zeigt ein Blick auf die Studienergebnisse: 67 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte, die sich weniger belastet f\u00fchlen, \u00fcbernehmen die Rolle als Coach und Unterst\u00fctzer ihrer Mitarbeiter. Bei denjenigen mit einem starken Gef\u00fchl der Belastung sind es nur 40 Prozent. Auch die Schl\u00fcsselrolle der Information und Kommunikation erf\u00fcllen F\u00fchrungskr\u00e4fte mit einem geringeren Belastungsgef\u00fchl weitaus st\u00e4rker (71 Prozent) also diejenigen mit einem h\u00f6heren Belastungsgef\u00fchl (43 Prozent).<\/p>\n

Verantwortung f\u00fcr Definition dieser Rolle liegt beim Top-Management<\/strong><\/p>\n

„Die Rollendefinition des mittleren Managements ist keine Aufgabe f\u00fcr den einzelnen Manager“, sagt Stephan Penning. „Sie ist eine strukturelle Fragestellung, die zun\u00e4chst einmal vom Top-Management zu beantworten ist. Diese muss das ganz bewusst entscheiden. In den meisten F\u00e4llen muss dazu auch die oberste F\u00fchrungsebene die eigene Positionierung neu denken. Um dem mittleren Management eine Rolle als Coach und Berater der Mitarbeiter zu erm\u00f6glichen, muss das Top-Management dies gegen\u00fcber seinen F\u00fchrungskr\u00e4ften auch selbst leben.“<\/p>\n

Penning sagt: „Eine solche Neupositionierung bedeutet nicht, die Gesamtverantwortung einfach abzugeben und nach unten zu delegieren. Vorst\u00e4nde und Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungen m\u00fcssen klare Priorisierungen treffen, Fahrpl\u00e4ne entwickeln und ihr Mittelmanagement durchg\u00e4ngig in den Ver\u00e4nderungsprojekten begleiten. Nur so lassen sich Komplexit\u00e4t und Belastung der gleichzeitig laufenden Projekte realistisch absch\u00e4tzen und damit gezielt die Ver\u00e4nderungsabl\u00e4ufe steuern. Das Top-Management im ‚Driver Seat‘ ist kein Widerspruch zur Verankerung von Entscheidungskompetenzen auf den nachgeordneten Ebenen. Im Gegenteil: Dies erm\u00f6glicht es dem mittleren Management erst, diese Entscheidungskompetenzen auch sinnvoll einzusetzen“. Die Forsa-Ergebnisse zeigen, dass diese Verlagerung von Entscheidungskompetenzen tats\u00e4chlich stattfindet: von den Unternehmen, in denen sich die Rolle der Mittelmanager ver\u00e4ndert hat, haben diese zu 76 Prozent mehr Entscheidungskompetenzen erhalten.<\/p>\n

Strategie nach wie vor in Hand von Top-Management<\/strong><\/p>\n

Bei der Einbindung in Strategieentwicklungsprozesse zeigt sich ein anderes Bild: in 76 Prozent der befragten Unternehmen ist f\u00fcr die Entwicklung von Wettbewerbsstrategien immer noch das Top-Management zust\u00e4ndig. In Organisationen mit einem geringeren Belastungsgef\u00fchl jedoch nur noch zu 65 Prozent. In Unternehmen, deren F\u00fchrungskr\u00e4fte sich st\u00e4rker belastet f\u00fchlen, verbleibt die Strategieentwicklung zu 88 Prozent beim Top-Management.<\/p>\n

„Die Notwendigkeit sich schnell an ver\u00e4nderte Marktbedingungen anzupassen und die Gleichzeitigkeit von Alltags- und Projektgesch\u00e4ft zu meistern wird f\u00fcr einen Gro\u00dfteil der Unternehmen zunehmen. Ein ‚weiter so‘ kann es nicht geben,“ sagt Stephan Penning. „Ein anders gelebtes Rollenverst\u00e4ndnis von mittlerem und Top-Management, angepasste Entscheidungsmodelle und partizipative Strategieentwicklung sind heute n\u00f6tig, damit sich Unternehmen, anstatt in eine \u00dcberlastungsfalle zu tappen, zukunftsf\u00e4hig aufstellen. Eine solche Entwicklung konstruktiv herbeizuf\u00fchren, ist zum wesentlichen Bestandteil unserer Projektarbeit geworden.“<\/p>\n

\u00dcber die Studie:<\/strong><\/p>\n

Forsa hat im Auftrag von Penning Consulting 90 HR-Chefs diese Fragen gestellt. Jeweils zu einem Drittel in Unternehmen zwischen 400 und 500 Mitarbeitern, zwischen 501 und 1.000 Mitarbeitern und mit mehr als 1.001 Mitarbeitern. Um so einen repr\u00e4sentativen Querschnitt durch verschiedene Unternehmensgr\u00f6\u00dfen und -formen in Deutschland zu erhalten. Der erste Teil der Studie h\u00e4ngt dieser Pressemitteilung an.<\/p>\n

Quelle: APA Ots<\/p>\n