{"id":6343,"date":"2018-03-23T08:11:22","date_gmt":"2018-03-23T07:11:22","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/?p=6343"},"modified":"2026-01-08T10:45:56","modified_gmt":"2026-01-08T09:45:56","slug":"bain-studie-ueber-die-firma-von-morgen-selbstorganisierte-und-vernetzte-unternehmen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/bain-studie-ueber-die-firma-von-morgen-selbstorganisierte-und-vernetzte-unternehmen-6343\/","title":{"rendered":"Bain-Studie \u00fcber die Firma von morgen: Selbstorganisierte und vernetzte Unternehmen"},"content":{"rendered":"

+ Firmen stehen vor den gr\u00f6\u00dften Umbr\u00fcchen seit 50 Jahren<\/strong>

\n + Das Unternehmen der Zukunft organisiert sich rund um erfolgskritische Funktionen<\/strong>

\n + Outsourcing und Kooperationen nehmen deutlich zu<\/strong>

\n + Die Finanzierung wird flexibler und passt sich der Strategie an<\/strong>

\n + In Kernbereichen entfallen Teile des mittleren Managements<\/strong><\/p>\n

In den n\u00e4chsten Jahren wird sich die Unternehmenslandschaft so stark ver\u00e4ndern wie seit 50 Jahren nicht mehr. Denn die ausschlie\u00dflich auf Shareholder Value ausgerichtete Unternehmensf\u00fchrung hat sich weitgehend \u00fcberholt. So ist Shareholder Value in Zukunft das Ergebnis einer guten Strategie, aber nicht mehr deren Ziel. Auch das Bestreben, die besten Mitarbeiter zu F\u00fchrungskr\u00e4ften zu entwickeln, tritt in den Hintergrund. Stattdessen stellt das Unternehmen der Zukunft den Kunden in den Mittelpunkt, setzt auf eine neue Generation von Mitarbeitern, kooperiert ausgiebig mit anderen Firmen und nutzt die Chancen der Digitalisierung. Dies sind Ergebnisse der aktuellen Studie „The Firm of the Future“ der internationalen Managementberatung Bain & Company.<\/p>\n

Angesichts des schnellen technischen Wandels und neuer, disruptiver Gesch\u00e4ftsmodelle suchen Unternehmen allerorts nach Wegen, wie sie schneller, innovativer und zukunftsf\u00e4higer werden k\u00f6nnen. Gleichzeitig stehen immer mehr junge Mitarbeiter den traditionellen Karrierepfaden skeptisch gegen\u00fcber. Sie wollen eine erf\u00fcllende, herausfordernde Arbeit – und zwar in einem Umfeld, das ihren Werten und Prinzipien entspricht.<\/p>\n

Die Bain-Studie gibt klare Anhaltspunkte, wie Firmen in der digitalen Welt von morgen aussehen m\u00fcssen. „Das Unternehmen der Zukunft ist sehr schlank, weitgehend selbstorganisiert und stark vernetzt mit anderen Firmen“, erkl\u00e4rt Walter Sinn, Deutschlandchef von Bain & Company. „Neben seinem aktuellen Gesch\u00e4ftsmodell entwickelt es parallel ein zweites oder drittes f\u00fcr die Zukunft.“<\/p>\n

Kundenservice und Gr\u00f6\u00dfe sind kein Widerspruch mehr<\/strong><\/p>\n

Unternehmensgr\u00f6\u00dfe bedeutete bisher mehr Ertrag und h\u00f6here Profitabilit\u00e4t durch Skaleneffekte. Sie stand zugleich aber auch f\u00fcr eine geringere Kundenzufriedenheit. F\u00fcr kleine Unternehmen galt das genaue Gegenteil. Diese Unterschiede werden durch digitale Technologien mehr und mehr aufgehoben. So sind kleine Firmen heutzutage in der Lage, ihre Gr\u00f6\u00dfennachteile durch Outsourcing oder \u00fcber Plattformen wie Amazon Web Services auszugleichen. Gro\u00dfen Unternehmen wiederum ist es durch neue Technologien und Analysetools m\u00f6glich, die Erwartungen ihrer Kunden schneller und genauer zu erkennen. Um allerdings dann auch handlungsf\u00e4hig sein zu k\u00f6nnen, ist Reaktionsgeschwindigkeit vonn\u00f6ten. Zugleich brauchen die Mitarbeiter an der Kundenschnittstelle ein hohes Ma\u00df an Entscheidungsfreiheit.<\/p>\n

Selbstorganisation lautet das neue Credo<\/strong><\/p>\n

In jedem Unternehmen gibt es Gruppen von Mitarbeitern, die direkten Wert f\u00fcr den Kunden schaffen. Damit besetzen sie erfolgskritische Funktionen. In Zukunft werden Unternehmen deutlich st\u00e4rker als bisher um diese erfolgskritischen Funktionen herum organisiert sein. Agile Methoden wie Scrum sorgen daf\u00fcr, dass Firmen innovativer werden und schnell auf Markver\u00e4nderungen reagieren k\u00f6nnen.<\/p>\n

Projektteams arbeiten selbstorganisiert, entwickeln Produkte autonom und treffen eigenst\u00e4ndig alle anfallenden Entscheidungen. Das bedeutet h\u00f6here Geschwindigkeit und kurze Kommunikationswege. Das mittlere Management entf\u00e4llt weitgehend, mit ihm verschwindet auch das klassische Karrierebild der „Leiter nach oben“. Die verbliebenen F\u00fchrungskr\u00e4fte konzentrieren sich auf effiziente Verwaltung und Mitarbeiter-Coaching.<\/p>\n

Netzwerke sparen Kapital und streuen Risiken<\/strong><\/p>\n

Das digitale Zeitalter ist die \u00c4ra von Sharing, Plattformen, Allianzen, Kooperationen und virtuellen Teams. Das reduziert den eigenen Investitions- und Managementbedarf. So entstehen vielf\u00e4ltige Kooperationen, um gemeinsam zu forschen, zu produzieren oder zu vermarkten. „F\u00fcr das Top-Management hei\u00dft das, sich dar\u00fcber klar werden zu m\u00fcssen, was das Unternehmen in Zukunft in Eigenregie machen soll und kann“, so Sinn.<\/p>\n

Gewinnbringende Partnerschaften mit anderen Unternehmen sind das A und O. Diese Partner k\u00f6nnen auch Zulieferer, Kunden oder Wettbewerber sein. Um reibungslos zu funktionieren, muss dieses Geflecht aktiv gemanagt werden. Entsprechend ist dies in Zukunft eine wesentliche Kompetenz von Unternehmen. Paradox dabei ist: Firmen mit einer starken Kultur, einer klaren Mission und einem strengen Fokus auf ihre erfolgskritischen Funktionen sind oft die schlechtesten Partner.<\/p>\n

Unternehmensfinanzierung wird vielschichtiger<\/strong><\/p>\n

Investoren denken immer langfristiger. So haben Private-Equity-Unternehmen weltweit ihren Investitionshorizont von 4,5 Jahren (2006) auf 6 Jahre (2016) deutlich erweitert. Auch Aktiengesellschaften werden k\u00fcnftig vermehrt langfristige Ankerinvestoren suchen. Zudem wird es immer mehr Investoren geben, deren spezifisches Risikoprofil sie gezielt in Projekte investieren l\u00e4sst statt in das Unternehmen selbst. Dadurch werden die Grenzen zwischen Eigen- und Fremdkapital zunehmend verschwimmen. Insgesamt wird es in Zukunft eine gr\u00f6\u00dfere Bandbreite sowohl an Investoren als auch an Investitionsformen geben.<\/p>\n

Immer ein neues Gesch\u00e4ftsmodell in der Hinterhand<\/strong><\/p>\n

Die Weiterentwicklung des bestehenden Gesch\u00e4ftsmodells f\u00fchrt zu kleineren, schrittweisen Ver\u00e4nderungen. Durchbr\u00fcche sind hingegen nur mit neuen Gesch\u00e4ftsmodellen m\u00f6glich. Wer f\u00fcr die Zukunft ger\u00fcstet sein will, muss einen wahren Balanceakt schaffen. Es gilt das aktuelle Gesch\u00e4ftsmodell zu erhalten, mit dem derzeit das Geld verdient wird, und gleichzeitig ein neues Gesch\u00e4ftsmodell aufzubauen, das die Ertr\u00e4ge von morgen sichert.<\/p>\n

„F\u00fcr ein erfolgreiches Vorankommen reicht ein Motor allein k\u00fcnftig nicht mehr aus“, betont Bain-Deutschlandchef Sinn. „Zwei Motoren indes hei\u00dft, parallel zwei Ans\u00e4tze zu verfolgen, n\u00e4mlich die konventionelle Weiterf\u00fchrung des bestehenden Gesch\u00e4fts und den kreativen, mutigen Sprung ins kalte Wasser.“ Dabei muss das Management entscheiden, ob sich das Neue zun\u00e4chst als externes Unternehmen aufbauen l\u00e4sst oder ob es innerhalb des Stammhauses entwickelt werden kann. Wichtig ist, dass das Stammunternehmen das neue Gesch\u00e4ftsfeld propagiert und zu einem passenden Zeitpunkt wieder integriert.<\/p>\n

Langfristiges Denken und flexible Organisation<\/strong><\/p>\n

Das Unternehmen der Zukunft denkt nicht in Quartalsertr\u00e4gen, sondern in Renditechancen \u00fcber einen Zeitraum von f\u00fcnf bis zehn Jahren hinweg. Gleichzeitig bleiben zentrale strategische Erfolgsrezepte auch in der digitalen Gesch\u00e4ftswelt von morgen g\u00fcltig. Dazu geh\u00f6ren etwa eine \u00fcberlegene Kostenposition, ein einzigartiges Kundenerlebnis oder die Kontrolle \u00fcber einen Industriestandard. Radikal ver\u00e4ndern wird sich jedoch die Umsetzung von Strategien. Dabei wird die Anpassungsf\u00e4higkeit der Firmen von zentraler Bedeutung sein und in den n\u00e4chsten Jahren \u00fcber ihre Zukunft entscheiden. F\u00fcr Sinn steht fest: „Je besser und je schneller sich ein Unternehmen anpassen kann, desto erfolgreicher wird es sein.“<\/p>\n

Bain & Company<\/strong><\/p>\n

Bain & Company ist eine der weltweit f\u00fchrenden Managementberatungen. Wir unterst\u00fctzen Unternehmen bei wichtigen Entscheidungen zu Strategie, Operations, Informationstechnologie, Organisation, Private Equity, digitale Strategie und Transformation sowie M&A – und das industrie- wie l\u00e4nder\u00fcbergreifend. Gemeinsam mit seinen Kunden arbeitet Bain darauf hin, klare Wettbewerbsvorteile zu erzielen und damit den Unternehmenswert nachhaltig zu steigern. Im Zentrum der ergebnisorientierten Beratung stehen das Kerngesch\u00e4ft des Kunden und Strategien, aus einem starken Kern heraus neue Wachstumsfelder zu erschlie\u00dfen. Seit unserer Gr\u00fcndung im Jahr 1973 lassen wir uns an den Ergebnissen unserer Beratungsarbeit messen. Bain unterh\u00e4lt 55 B\u00fcros in 36 L\u00e4ndern und besch\u00e4ftigt weltweit 7.000 Mitarbeiter, 800 davon im deutschsprachigen Raum.<\/p>\n

Quelle: APA Ots<\/p>\n