Dem nicht genug, l\u00f6sen neue Gesch\u00e4ftsprozesse, Implementierung von Qualit\u00e4ts- und Risikomanagement Ver\u00e4nderungen aus, welche hohe Anforderungen an F\u00fchrungskompetenz, Team- und Konfliktmanagement stellen.<\/p>\n
Neben Gesch\u00e4ftsf\u00fchrungen und\/oder KrankenhausdirektorInnen und deren administrativen Bereichsleitungen, finden sich meist Primar\u00e4rzte\/Primar\u00e4rztinnen und Stationsleitungen in den weiteren relevanten F\u00fchrungspositionen. Verantwortlich f\u00fcr die medizinische Versorgung ist der\/die Abteilungsleitung mit seinem \u00c4rzteteam, f\u00fcrs Management rund um den Patienten meist die Stationsleitung mit den Pflegekr\u00e4ften.<\/p>\n
Ja, und ganz neben der medizinischen Versorgung ist F\u00fchren, Projektleitung, Strategieumsetzung zur \u00d6konomisierung \u2013 Qualit\u00e4ts- und Risikomanagement, Gewinn von neuem Personal und noch vieles mehr angesagt. Kaum eine F\u00fchrungskraft in der Wirtschaft steht solch einer Herausforderung gegen\u00fcber.<\/p>\n
Oft bleiben aufgrund der zahlreichen T\u00e4tigkeiten eines Arztes in F\u00fchrungsposition rund um die Versorgung der Patienten (Morgenbesprechungen, Visiten, OPs, Versorgung in den Ambulanzen, Gespr\u00e4che mit Patienten und Angeh\u00f6rigen, \u2026) f\u00fcr diesen kaum Zeit, sich seinen F\u00fchrungsaufgaben ausreichend zu widmen.<\/p>\n
Besprechungen mit Kollegen und Kolleginnen finden zwischen T\u00fcr und Angel statt, manchmal am sp\u00e4ten Abend oder eben gar nicht.<\/p>\n
Der F\u00fchrungsalltag in der Pflege ist Anders, jedoch nicht weniger Herausfordernd. Die Anforderungen \u2013 und somit auch der Druck \u2013 steigen; Konsequenzen sind h\u00e4ufig Frust und \u00dcberforderung. In weiterer Folge reduzieren F\u00fchrungskr\u00e4fte oftmals ihr Tun auf Ihre Kernkompetenz \u2013 \u201eDer Chef steht im OP\u201c.<\/p>\n
Dieser Umstand bringt nicht nur die F\u00fchrungskr\u00e4fte und ihre Teams ins Schleudern, sondern auch das \u201eSystem Krankenhaus\u201c welches vermutlich gerade Reformprozesse durchzuf\u00fchren hat. Es entsteht in gewisser Weise eine Art F\u00fchrungsvakuum zwischen der strategischen und der operativen Steuerung des Krankenhauses.<\/p>\n
Die Entwicklung und F\u00f6rderung von F\u00fchrungskr\u00e4ften in Krankenh\u00e4usern ist eine Herausforderung f\u00fcr alle Beteiligten. Der zeitliche Mehraufwand soll gleichzeitig Entlastung bringen, der finanzielle Aufwand einen Mehrwert f\u00fcr das Unternehmen. Nicht nur ein Dilemma f\u00fcr die Hausleitungen.<\/p>\n
Der Ausweg aus diesem Dilemma ist ein straffes und sehr praxisorientiertes Programm, zugeschnitten auf die aktuellen Themen des jeweiligen Krankenhauses, mit dem Ziel eine neue Dynamik zwischen den einzelnen Berufsgruppen zu aktivieren, die die Hilfe zur Selbsthilfe erm\u00f6glicht, weit \u00fcber die Dauer des Programmes hinaus.<\/p>\n
Vorgefertigte F\u00fchrungsprogramme k\u00f6nnen in Krankenh\u00e4usern nur beruhigen, der Nutzen f\u00fcr das System ist jedoch fragw\u00fcrdig.<\/p>\n
Eine bereits mehrmals erprobte Vorgangsweise:<\/p>\n
Schritt 1 \u2013 Vorab ist die Bildung einer \u00fcberschaubaren Arbeitsgruppe unabdingbar.<\/strong><\/p>\n Ziel der Arbeitsgruppe ist es herauszufinden, welche Impulse in Hinblick auf F\u00fchrung, Kooperation und Kommunikation gesetzt werden m\u00fcssen, um im Gesamtsystem n\u00f6tige oder geplante Ver\u00e4nderungen zu initiieren bzw. umzusetzen. Welche der laufenden Projekte sind relevant f\u00fcr Reformen und m\u00fcssen zielgerichtet und zeitgerecht umgesetzt werden.<\/p>\n In anderen Worten, wo genau muss man gerade jetzt ran in diesem speziellen Krankenhaus.<\/p>\n Schritt 2 \u2013 Die Pflicht: Neues Lernen im Netzwerk \u2013 alle Professionen in einem Raum Selbstkompetenz*: *) m\u00f6gliche Themen<\/p>\n Schritt 3 \u2013 Die K\u00fcr: Hilfe zur Selbsthilfe<\/strong><\/p>\n Abh\u00e4ngig von den in Schritt 1 festgelegten Zielen, Bildung von berufs\u00fcbergreifenden Gruppen, die an aktuellen Projekten und Themen gemeinsam (weiter)arbeiten. Die Bildung von Netzwerken \u00fcber die Berufsgruppen hinaus, liefert neue und eine Vielzahl von Perspektiven. Diese Gruppen werden anf\u00e4nglich moderiert.<\/p>\n Wenn jedoch, ganz besonders in Zeiten der Ver\u00e4nderung und hohen Anforderungen an die medizinischen und pflegerischen F\u00fchrungskr\u00e4fte, eine F\u00fchrungskr\u00e4fte Entwicklung auf die speziellen aktuellen Themen des Hauses zugeschnitten und abgehalten wird, dann k\u00f6nnen in einigen wenigen Tagen gew\u00fcnschte Ergebnisverbesserungen erreicht werden.<\/p>\n Diese Investition hat einen Mehrwert auf allen Ebenen.<\/p>\n Ein Beispiel aus betriebswirtschaftlichen und privaten Krankenh\u00e4usern, ermittelt aus Frageb\u00f6gen von ca. 140 F\u00fchrungskr\u00e4ften zum Thema \u201eF\u00fchrung\u201c.<\/p>\n
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