{"id":7721,"date":"2020-01-09T12:58:41","date_gmt":"2020-01-09T11:58:41","guid":{"rendered":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/?p=7721"},"modified":"2023-02-01T13:31:36","modified_gmt":"2023-02-01T12:31:36","slug":"besetzen-oesterreichische-unternehmen-ihre-spitzenpositionen","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/www.weiterbildungsmarkt.net\/news\/besetzen-oesterreichische-unternehmen-ihre-spitzenpositionen-7721\/","title":{"rendered":"So besetzen \u00f6sterreichische Unternehmen ihre Spitzenpositionen"},"content":{"rendered":"

F\u00fchrungskr\u00e4fte entscheiden \u00fcber den Unternehmenserfolg. Doch wer entscheidet, wer an der Unternehmensspitze steht? Und welche Faktoren sind daf\u00fcr ausschlaggebend? Eine Deloitte Studie zeigt: Meistens ist der Vorstand f\u00fcr die Besetzung von F\u00fchrungspositionen zust\u00e4ndig. Prim\u00e4r wird nach einer starken Pers\u00f6nlichkeit gesucht, andere Merkmale spielen eine geringere Rolle. Im Auswahlprozess selbst fehlt es jedoch oft an Struktur. In der strategischen Nachfolgeplanung und internen Entwicklung gibt es auch gro\u00dfen Nachholbedarf.<\/strong><\/p>\n

Deloitte hat \u00f6sterreichweit rund 150 F\u00fchrungskr\u00e4fte zu ihren Einsch\u00e4tzungen hinsichtlich der Besetzung von Top-Jobs befragt. Das Ergebnis: Fast zwei Drittel der Befragten halten die Pers\u00f6nlichkeit der Kandidaten f\u00fcr den entscheidenden Faktor beim Recruiting von Spitzenpositionen. Bei den speziellen Pers\u00f6nlichkeitsmerkmalen \u00fcberzeugen vor allem traditionelle Aspekte: F\u00fchrungswille (71 %), ein breiter Blickwinkel (69 %) sowie Entschlossenheit (65 %) werden am h\u00e4ufigsten als sehr wichtig betrachtet. Risikobereitschaft (38 %) ist bei F\u00fchrungskr\u00e4ften im Vergleich hingegen weniger relevant.<\/p>\n

\u201eEs \u00fcberrascht nicht, dass die Pers\u00f6nlichkeit der Bewerber eine so gro\u00dfe Rolle spielt. F\u00fcr eine Spitzenposition m\u00fcssen klare F\u00fchrungsqualit\u00e4ten mitgebracht werden. Allerdings wird das Augenmerk zu sehr auf traditionelle F\u00fchrungseigenschaften gelegt\u201c, erkl\u00e4rt Gudrun Heidenreich-P\u00e9rez, Senior Managerin bei Deloitte \u00d6sterreich. \u201eIn einer sich wandelnden Wirtschaft sind Mut zu Innovation und eine gewisse Risikobereitschaft entscheidend f\u00fcr den langfristigen Erfolg. Die heimischen Chefetagen setzen aber \u00fcberwiegend auf Sicherheit und klassische F\u00fchrung.\u201d<\/p>\n

Eigene Objektivit\u00e4t \u00fcbersch\u00e4tzt<\/strong><\/p>\n

Gute Kontakte scheinen in \u00d6sterreich noch immer das Fundament einer erfolgreichen Karriere zu sein. Neben der Pers\u00f6nlichkeit stellen laut 54 % der Befragten auch gute Netzwerke eine sehr wichtige Voraussetzung bei der Besetzung dar. In der eigenen Organisation f\u00fchren hingegen nur 28 % Netzwerke als sehr wichtigen Besetzungsfaktor an.<\/p>\n

Im Gegensatz dazu wird der Stellenwert der fachlichen Kompetenzen im eigenen Betrieb deutlich h\u00f6her eingesch\u00e4tzt: W\u00e4hrend nur ein Viertel glaubt, dass fachliches Know-how in \u00d6sterreich bei Besetzungsentscheidungen eine gro\u00dfe Rolle spielt, sehen dies im eigenen Unternehmen doppelt so viele als wesentlich an.<\/p>\n

\u201eDie F\u00fchrungskr\u00e4fte stufen das eigene Unternehmen um einiges objektiver und kompetenzorientierter ein, als die restliche Unternehmenslandschaft. In der Beratungspraxis stellen wir aber fest: Die eigene Objektivit\u00e4t wird oft \u00fcbersch\u00e4tzt\u201c, kommentiert Gudrun Heidenreich-P\u00e9rez diese Umfrageergebnisse.<\/p>\n

Entwicklungsfeld Nachfolgeplanung<\/strong><\/p>\n

Doch wo findet man die geeigneten Kandidaten? Weniger als die H\u00e4lfte der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte gibt an, dass das eigene Unternehmen strategische Nachfolgeplanungsprozesse implementiert hat. Das erkl\u00e4rt, warum ein knappes Drittel vorwiegend extern besetzt, weitere 46 % zumindest teilweise. Nur 22 % finden ihre F\u00fchrungspersonen regelm\u00e4\u00dfig intern.<\/p>\n

\u201eSelbst bei sorgf\u00e4ltigster Auswahl birgt jede externe Besetzung Risiken, weil auch bisher erfolgreiche F\u00fchrungskr\u00e4fte in einer neuen Kultur und einem neuen Umfeld scheitern k\u00f6nnen. Au\u00dferdem ist es wichtig, in einer Zeit knapper Talente im eigenen Unternehmen Entwicklungsperspektiven zu geben\u201c, erg\u00e4nzt Gudrun Heidenreich-P\u00e9rez.<\/p>\n

Externe Experten oft eingebunden<\/strong><\/p>\n

Externe HR-Experten kommen relativ h\u00e4ufig zum Einsatz: 62 % der Befragten nehmen zumindest manchmal, 21 % sogar regelm\u00e4\u00dfig externe Unterst\u00fctzung in Anspruch. \u201eVon externen Beratern erwarten sich 85 % prim\u00e4r Unterst\u00fctzung bei der Suche, auch deren Netzwerke und gute Kontakte werden gerne genutzt. Auf die Methodenkompetenz wird hingegen seltener zur\u00fcckgegriffen. Dabei sollte gerade beim Auswahlprozess auf professionelle Unterst\u00fctzung von au\u00dfen gesetzt werden. Denn da fehlt es oft an einer strukturierten Herangehensweise\u201c, so Heidenreich-P\u00e9rez.<\/p>\n

Strukturierte Methoden sind Mangelware<\/strong><\/p>\n

Die Antwort auf die Frage nach den beliebtesten Auswahlinstrumenten ist eindeutig. Das Interview ist mit 96 % die am h\u00e4ufigsten genutzte Methode. Interviews sind aber nur dann ein valides Instrument, wenn sie hochstrukturiert sind. Pers\u00f6nlichkeitsanalysen und Leadership Assessments w\u00fcrden die Prognosesicherheit deutlich erh\u00f6hen.<\/p>\n

\u201eObjektivit\u00e4t, Struktur und strategische Gesichtspunkte kommen bei der Auswahl oft zu kurz. Auch deshalb, weil man interne und externe Expertise in der Kompetenzdiagnose zu wenig nutzt\u201c, erkl\u00e4rt die Deloitte Expertin. Die Folge seien Bauchentscheidungen und Besetzung nach Selbst\u00e4hnlichkeit. \u201eDas senkt die Diversit\u00e4t in F\u00fchrungsteams und hebt gleichzeitig das Risikopotenzial. Es braucht besser nachvollziehbare Auswahlprozesse, um Besetzungsentscheidungen mit mehr Objektivit\u00e4t treffen zu k\u00f6nnen\u201c, betont Gudrun Heidenreich-P\u00e9rez abschlie\u00dfend.<\/p>\n

Quelle: Deloitte<\/p>\n