Viele Unternehmen reagieren auf den Arbeitskr\u00e4ftemangel mit m\u00f6glichst schnellen Anpassungen an Trends auf dem Markt sowie an Forderungen von Mitarbeitenden.
\nEs w\u00e4chst die Bedeutung von Purpose, dem erkl\u00e4rten h\u00f6heren Zweck eines Unternehmens, bei der Bindung von Arbeitgebern und Arbeitnehmern.
\nAbh\u00e4ngig vom Angebot an qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften und staatlicher Unterst\u00fctzung f\u00fcr Arbeitnehmer entstehen vier Zukunftsszenarien, die jeweils unterschiedliche Chancen und Risiken f\u00fcr Unternehmen mit sich bringen.<\/p>\n
Die Pandemie hat zu grundlegenden Ver\u00e4nderungen in der Arbeitswelt gef\u00fchrt – mit nachhaltigen Auswirkungen auf die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung. Langfristige Entwicklungen, die ohne Covid-19 mehrere Jahre gedauert h\u00e4tten, traten nun komprimiert in nur wenigen Monaten ein. Dabei haben F\u00fchrungskr\u00e4fte erkannt, dass sie neue Wege finden m\u00fcssen, wie sie neue Mitarbeitende an Bord holen, sie im Arbeitsalltag unterst\u00fctzen, und grunds\u00e4tzlich miteinander umgehen. Zwar verfahren die meisten Unternehmen bei ihrer Planung weiterhin nach dem Prinzip „beobachten und reagieren“. Doch wird ihr Erfolg k\u00fcnftig stark davon abh\u00e4ngen, ob sie eine klare und nachhaltige Personalstrategie verfolgen. Zu diesem Ergebnis kommt Deloitte in seinem aktuellen Sonderbericht der Human Capital Trends 2021, der vier Szenarien der k\u00fcnftigen Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung skizziert.<\/p>\n
Diese vier Szenarien sind ma\u00dfgeblich abh\u00e4ngig von zwei Faktoren, die den gr\u00f6\u00dften Einfluss auf die Entwicklung der Arbeitnehmer-Arbeitgeber-Beziehung haben werden: dem Angebot an qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften und dem Umfang staatlicher Unterst\u00fctzung f\u00fcr Arbeitnehmer. Zudem untersucht der Sonderbericht, wie F\u00fchrungskr\u00e4fte Herausforderungen in dieser Beziehung angehen, w\u00e4hrend sie mit einer globalen Gesundheitskrise, wirtschaftlicher Unsicherheit und sozialen Ver\u00e4nderungen konfrontiert sind. F\u00fcr Joe Ucuzoglu, CEO von Deloitte USA, gibt es in dem Kontext einen klaren Trend: eine noch st\u00e4rkere Ausrichtung auf Talente und auf deren Bed\u00fcrfnisse. „F\u00fchrungskr\u00e4fte passen ihre Strategien f\u00fcr ihr Arbeitsumfeld und ihr Personal an, um die Rahmenbedingungen f\u00fcr Talente in jeder Hinsicht zu optimieren,“ so Ucuzoglu. „Das hybride Arbeiten, zum Beispiel, erm\u00f6glicht Unternehmen, Mitarbeitenden einerseits die \u00f6rtliche Flexibilit\u00e4t zu geben, die sie sich w\u00fcnschen, und sie andererseits in entscheidenden Momenten zusammenzubringen. So k\u00f6nnen Unternehmen ihrer Belegschaft das jeweils Beste aus virtueller und pers\u00f6nlicher Arbeitsumgebung bieten.“<\/p>\n
Bei der Entwicklung der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung erwarten zwar sowohl F\u00fchrungskr\u00e4fte als auch Mitarbeitende einen Wandel. Doch sind sie jeweils anderer Ansicht dar\u00fcber, wie dieser Wandel aussehen wird: Unter den f\u00fcr den Report befragten F\u00fchrungskr\u00e4ften geht die gro\u00dfe Mehrheit (86%) davon aus, dass Mitarbeitende k\u00fcnftig mehr Unabh\u00e4ngigkeit und Einfluss gegen\u00fcber ihrem Arbeitgeber gewinnen werden. Hingegen erwarten 63 Prozent der Mitarbeitenden, dass ihre Beziehung zu ihrem Arbeitgeber gleichbleibt oder gar enger wird. Aktuell \u00fcberdenken viele Mitarbeitende verschiedene Aspekte ihrer Arbeit: von der Frage, f\u00fcr wen sie t\u00e4tig sein wollen, bis hin zu ihrer Erwartung an Arbeitgeber bei der Bew\u00e4ltigung gesellschaftlicher Probleme. Zugleich er\u00f6rtern F\u00fchrungskr\u00e4fte, wie sich derartige \u00dcberlegungen der Mitarbeitenden mit dem Zweck ihres Unternehmens decken. Zudem pr\u00fcfen sie, wie sie die Bed\u00fcrfnisse von Aktion\u00e4ren und anderen Stakeholdern wie etwa Mitarbeitenden in Einklang bringen k\u00f6nnen. Dabei zeichnen sich vier m\u00f6gliche Szenarien ab.<\/p>\n
Arbeit nach kurzlebigen Trends<\/strong><\/p>\n In diesem ersten Szenario ist die Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern reaktiv. Dabei reagieren Unternehmen m\u00f6glichst schnell auf Einfl\u00fcsse wie Forderungen ihrer Mitarbeitenden, das Vorgehen von Wettbewerbern oder allgemeine Trends. Diese Einfl\u00fcsse erfassen sie durch immer st\u00e4rker verbreitete Umfragen und andere Ma\u00dfnahmen zur Beobachtung ihrer Mitarbeitenden und des Markts. Zwei Faktoren, die diese Entwicklung beg\u00fcnstigen, sind zum einen der Mangel an qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften, der Unternehmen dazu zwingt, auf die Bed\u00fcrfnisse ihrer Mitarbeitenden einzugehen. Zudem f\u00fchren geringe staatliche Ma\u00dfnahmen zu Aspekten wie sozialer Absicherung und Weiterbildung, dazu, dass Mitarbeitende umfassendere Unterst\u00fctzung ihres Arbeitgebers erwarten.<\/p>\n Der Sonderbericht geht davon aus, dass dieses Szenario der am weitesten verbreitete Ansatz unter Unternehmen in den Jahren 2021 und 2022 ist und sein wird. Denn in vielen L\u00e4ndern herrscht im aktuellen wirtschaftlichen Aufschwung Fachkr\u00e4ftemangel. Zudem haben richtungsweisende Unternehmen beschlossen, von der geplanten obligatorischen R\u00fcckkehr an den Arbeitsplatz nach dem Abebben der Covid-19-Pandemie abzur\u00fccken und stattdessen den meisten B\u00fcromitarbeitenden das Anrecht auf beispielsweise zwei Wochentage im Home-Office einzur\u00e4umen.<\/p>\n F\u00fcr Unternehmen birgt ein direktes Folgen auf solch kurzfristige Trends mehrere Gefahren: Eine oberfl\u00e4chliche Bindung zu ihren Mitarbeitenden, eine Vernachl\u00e4ssigung von weniger sichtbaren Minderheiten oder solchen die ihre Forderungen nicht aktiv \u00e4u\u00dfern, eine mangelnde Abgrenzung zu Wettbewerbern sowie eine exzessive Befragung von Mitarbeitenden mit st\u00e4ndigen Umfragen, die mitunter zu einer Art \u00dcberwachung inklusive Risiken f\u00fcr den Datenschutz f\u00fchren k\u00f6nnen. Stattdessen sollten sich Arbeitgeber bei ihrer Ausrichtung auf W\u00fcnsche ihrer Mitarbeitenden auf zentrale Werte konzentrieren. Auf diesen Werten sollte eine nachhaltige Personalstrategie aufbauen, von der langfristig alle profitieren.<\/p>\n Wettbewerb der Talente<\/strong><\/p>\n Im zweiten Szenario herrscht eine unpers\u00f6nliche Beziehung zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern. Aufgrund eines \u00dcberangebots an qualifizierten Arbeitssuchenden betrachten Arbeitgeber ihre Mitarbeitenden als leicht ersetzbar. Diese Machtposition nutzen sie aus, um die betriebswirtschaftliche Effizienz zu optimieren, anstatt in die Fortbildung der Belegschaft zu investieren. Verst\u00e4rkt wird diese Dynamik durch staatliche Zur\u00fcckhaltung bei Aspekten wie K\u00fcndigungsschutz oder Mindestlohn. Solch ein Umfeld f\u00f6rdert Trends wie die Verlagerung von Aktivit\u00e4ten ins Ausland, Automatisierung von Arbeit und den Einsatz sogenannter alternativer Arbeitskr\u00e4fte wie Freiberufler, Selbst\u00e4ndige, Gig-Arbeiter und Crowdworker.<\/p>\n Zwar sparen Unternehmen mit derartigem Vorgehen kurzfristig Personalkosten. Doch ist es m\u00f6glicherweise der gef\u00e4hrlichste Ansatz, der mehrere Risiken birgt: Geringe Loyalit\u00e4t der Mitarbeitenden kann zu schneller Abwanderung f\u00fchren, Eigeninitiative und Innovationen werden gebremst und der Ruf des Unternehmens kann leiden. Daher sollten Unternehmen in solch einem Umfeld auf einige Dinge achten: Bei hoher Fluktuation des Personals wird ein effizientes Onboarding umso wichtiger. Spezielle Bereiche des Arbeitsmarkts mit einem Mangel an Fachkr\u00e4ften sollten sie fr\u00fchzeitig erkennen, um gezielt Personal anzustellen und weiterzubilden. Zudem werden auch Mitarbeitende, die leicht ersetzbar erscheinen, einen gr\u00f6\u00dferen Mehrwert schaffen, wenn sie motiviert, gut weitergebildet und flexibel einsetzbar sind.<\/p>\n Arbeit ist nicht alles<\/strong><\/p>\n In diesem Szenario gibt es eine klare Grenze zwischen beruflichen Pflichten und pers\u00f6nlicher Erf\u00fcllung im Privatleben, sodass die Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung professionell ist. Arbeitnehmer sind zwar bem\u00fcht, beruflich gute Leistung zu bringen. Jedoch ist das Ziel dieser Bem\u00fchungen, den Lebensunterhalt zu finanzieren und Hobbys<\/span> jenseits der Arbeit ausleben zu k\u00f6nnen. Das gilt vor allem f\u00fcr eine Welt, in der es einen Mangel an qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften und umfangreiche staatliche Ma\u00dfnahmen zu sozialer Absicherung gibt, die jeweils die Unabh\u00e4ngigkeit der Mitarbeitenden von ihren Arbeitgebern erh\u00f6hen.<\/p>\n Unternehmen, die sich in solch einem Umfeld darauf verlassen, dass ihre Mitarbeitenden einfach die n\u00fcchterne, professionelle Beziehung fortsetzen, gehen mehrere Risiken ein: Gesellschaftspolitische Zur\u00fcckhaltung kann dem Ruf eines Unternehmens schaden und zu einer Entfremdung der Mitarbeitenden f\u00fchren. Der Sonderbericht von Deloitte zeigt, dass es sich 61 Prozent der F\u00fchrungskr\u00e4fte zur Aufgabe gemacht haben, Arbeit neu zu gestalten – das sind mehr als doppelt so viele wie vor der Pandemie (29%). Eine derartige Neuausrichtung der Arbeit mit einem Fokus auf menschliche F\u00e4higkeiten und den tieferen Sinn der Arbeit kann dazu beitragen, dass Mitarbeitende ein Zugeh\u00f6rigkeitsgef\u00fchl und zus\u00e4tzliche Motivation entwickeln.<\/p>\n Purpose \u00fcberall<\/strong><\/p>\n Wenn Purpose, also der h\u00f6here Unternehmenszweck, die treibende Kraft im Verh\u00e4ltnis von Arbeitgeber und Arbeitnehmer ist, dann ist deren Beziehung gemeinschaftlich. Das hei\u00dft, der gemeinsame Antrieb, dem erkl\u00e4rten Purpose nachzugehen, ist entscheidend f\u00fcr die F\u00e4higkeit des Unternehmens, qualifizierte Mitarbeitende zu gewinnen und sie zu hoher Leistungsbereitschaft zu motivieren. Ein hohes Angebot an qualifizierten Arbeitskr\u00e4ften erleichtert es Unternehmen, Mitarbeitende zu finden, die an den Unternehmenszweck glauben. Zus\u00e4tzlich erm\u00f6glicht weitreichende staatliche Unterst\u00fctzung von Arbeitnehmern es Unternehmen, sich auf einen bestimmten Purpose zu konzentrieren.<\/p>\n Vieles spricht f\u00fcr eine wachsende Bedeutung von Purpose. So sagen 44 Prozent der Millennials und 49 Prozent der Vertreter der Gen Z, die heute also j\u00fcnger als 26 Jahre sind, dass Entscheidungen zur Wahl ihres Arbeitgebers und ihres Jobs in den vergangenen zwei Jahren auf ethischen \u00dcberlegungen beruhten. Zudem erwartet eine Mehrheit der befragten F\u00fchrungskr\u00e4fte (86%), dass Mitarbeitende in den n\u00e4chsten f\u00fcnf Jahren zunehmend Wert darauf legen werden, dass ihr Arbeitgeber eine sinnvolle Aufgabe verfolgt, und sie die M\u00f6glichkeit haben, an der Erf\u00fcllung dieser Aufgabe mitzuwirken.<\/p>\n Doch ist auch dieser Ansatz nicht frei von Risiken. Starke Aussagen zum Unternehmenszweck k\u00f6nnen als reine PR-Ma\u00dfnahmen interpretiert werden oder zu hohe Erwartungen bei Mitarbeitenden und Kunden wecken. Zudem k\u00f6nnen politische Stellungnahmen andersdenkende Mitarbeiter entfremden. Daher sollten Unternehmen darauf achten, dass sie Ank\u00fcndigungen zu ihrem Purpose langfristig im Blick behalten, mit klaren Aktionen unterf\u00fcttern und diese deutlich kommunizieren. Bei all dem sollten Mitarbeitende weitreichende Mitspracherechte erhalten.<\/p>\n „Die Beziehung zwischen Arbeitnehmern und Arbeitgebern ver\u00e4ndert sich st\u00e4ndig und steht aktuell an einem Wendepunkt“, sagte Maren Hauptmann, Partnerin und Human Capital Leader im Consulting bei Deloitte Deutschland, anl\u00e4sslich der Ver\u00f6ffentlichung des Sonderberichts. „In den letzten Monaten haben weite Teile der Workforce mehr Freiheitsgerade und mehr Macht dazugewonnen. F\u00fchrungskr\u00e4fte m\u00fcssen jetzt \u00fcber intuitive Antworten hinausdenken und \u00fcberzeugende, differenzierte Strategien entwickeln. Ganz besonders im Fokus steht dabei die Schaffung teambasierter, hybrider Arbeitsmodelle.“<\/p>\n \u00dcber Deloitte<\/strong><\/p>\n Deloitte ist ein weltweit f\u00fchrender Dienstleister in den Bereichen Audit und Assurance, Risk Advisory, Steuerberatung, Financial Advisory und Consulting und damit verbundenen Dienstleistungen; Rechtsberatung wird in Deutschland von Deloitte Legal erbracht. Unser weltweites Netzwerk von Mitgliedsgesellschaften und verbundenen Unternehmen in mehr als 150 L\u00e4ndern (zusammen die „Deloitte-Organisation“) erbringt Leistungen f\u00fcr vier von f\u00fcnf Fortune Global 500\u00ae-Unternehmen. Erfahren Sie mehr dar\u00fcber, wie rund 330.000 Mitarbeiter von Deloitte das Leitbild „making an impact that matters“ t\u00e4glich leben.<\/p>\n Quelle: Presseportal.de<\/p>\n