Change

Sie haben von gescheiterten Change-Vorhaben gehört und wollen es lieber erst gar nicht wagen? Vielleicht sind Ihre Bedenken ja auch übertrieben? Ein Praxisbeispiel mit dem Ziel der Veränderung der Kommunikationskultur in einer Sozialeinrichtung mit 110 Mitarbeitern zeigt, wie ein zweijähriger Change-Prozess gelingen kann.

Wie alles begann:

Wir wurden spontan von der Direktorin beauftragt, ein eintägiges Kommunikationsseminar mit den Führungskräften des Unternehmens durchzuführen. Das Seminar ist gut gelaufen und die Teilnehmer_innen wünschten sich einen Follow Up Tag nach einigen Wochen. Während dieses Tages kam zunächst die Idee auf, dass im Grunde alle Mitarbeiter_innen der Einrichtung die beiden Tage durchlaufen sollten. Nach kurzer Diskussion war aber klar, dass ein „von oben verordnetes“ Seminar nicht die beste Möglichkeit wäre, um den gewünschten Effekt zu erzielen.

Was war los:

Die Führungskräfte berichteten über kommunikatives Fehlverhalten der Mitarbeiter_innen und wünschten sich rasche Veränderungen, denn der Druck war bereits groß.

Es schien ein Spiegelverhalten zu existieren. Der unzufriedenstellende und dysfunktionale Umgang unter den Mitarbeiter_innen innerhalb und zwischen den einzelnen Bereichen (= Spiegel nach innen) wurde 1:1 übertragen auf die (Nicht-)-Kommunikation und das Auftreten gegenüber Kund_innen, Praktikant_innen, ehrenamtlichen Mitarbeiter_innen und andere (= Spiegel nach außen).

Spiegel nach außen

Kund_innen beklagten sich hauptsächlich bei der Direktorin über den rauen, unhöflichen Umgangston, fehlende Empathie, wenig vorhandene Flexibilität und unprofessionelles Auftreten (es wurde sogar vor Kund_innen laut gestritten). Praktikant_innen beklagten unfaire Beurteilungen ohne vorherige Feedbackgespräche.

Ehrenamtliche Mitarbeiter_innen und andere extern zuarbeitende Dienstleister_innen fühlten sich von der Kommunikation ausgeschlossen und nicht wertgeschätzt.

Spiegel nach innen

Es gab Streit innerhalb mehrerer Teams und Bereiche sowie emotionalisierte Fehler- und Schuldzuweisungen. Konflikte wurden kaum direkt ausgetragen, Kritik wurde nur gegenüber Dritten, meist den Führungskräften) geäußert. Einige Mitarbeiter_innen fühlten sich ausgenutzt, weil sie glaubten das Fehlverhalten der anderen kompensieren zu müssen und zogen sich resigniert zurück.

Was sollte erreicht werden?

Nach „außen“ = mehr Empathie in der Kommunikation mit Kund_innen.

Nach „innen“ = wertschätzender Umgang unter allen Mitarbeiter_innen, Kommunikation von Erwartungen und Feedback sollten erlernt und gelebt werden (in allen Ebenen und hierarchischen Richtungen).

Unser Plan

Statt ein- oder zweitägige Seminare mit der Gießkanne über alle Mitarbeiter_innen zu verteilen diskutierten wir mit der Direktorin über Alternativen und „landeten“ bei einem Organisationsentwicklungsprojekt, das die Mitarbeiter_innen selbst in die Verantwortung bringen sollte. Alle Mitarbeiter_innen sollten eingebunden werden und sich selbst in Ihrem (Kommunikations-)verhalten beobachten und reflektieren. Die Ergebnisse sollten breit diskutiert werden, um im Anschluss daran die notwendigen Maßnahmen abzuleiten, wie am besten eine Veränderung zu erreichen sei.

Die Direktorin war von der Idee begeistert, äußerte sich aber auch skeptisch bezüglich Akzeptanz des Vorhabens unter den Mitarbeiter_innen, Durchführbarkeit (knappe personelle Ressourcen) und Kosten.

Daher war es besonders wichtig, wenige, dafür aber effiziente Maßnahmen von außen zu setzen und der Gesamtorganisation vor allem dabei zu helfen

  • selbst die nötige Veränderungsenergie aufzubauen und
  • eine funktionale Steuerungsstruktur zu etablieren
  • Beobachtungs- und Veränderungsmaßnahmen so zu definieren, dass Sie im Bezug auf zeitliche und personelle Ressourcen leicht in den Arbeitsalltag integrierbar waren und
  • für die nötige Verbindlichkeit in der Umsetzungsphase durch externe Begleitung zu sorgen.

Was wir gemacht haben

Changeprozesse lassen sich nach Kurt Lewin in 3 Phasen Unfreezing, Moving, Refreezing planen und wir sind wie folgt vorgegangen:

Unfreezing:

  • Sammeln von typischen kritischen Situationen, die Auslöser für das Veränderungsvorhaben waren
  • Führungskräfteworkshop zur Information und Projektplanung
  • Einrichten einer Steuerungsgruppe
  • Großgruppentreffen (alle Mitarbeiter_innen) mit einer Unternehmenstheatersequenz

Mit Ausnahme der Direktorin (in der Steuergruppe) war bewusst keine einzige Führungskraft Funktionsträger_in innerhalb der Projektstruktur!

Moving

Einrichten von zwei Beobachtungsgruppen (quer durch alle Bereiche und Berufsgruppen). Eine Gruppe „blickte“ in den Spiegel nach innen, eine Gruppe in den Spiegel nach außen. Der Beobachtungszeitraum dauerte ca. 3 Monate.

Die Beobachtungsgruppen trafen sich regelmäßig, um die Ergebnisse zusammenzufassen, zu reflektieren und die Informationen aufzubereiten. Die Informationen gingen zunächst an die Steuergruppe, danach an alle Mitarbeiter_innen des Hauses.

Regelmäßige Steuergruppenmeetings um Ergebnisse zu reflektieren, Maßnahmen daraus zu erarbeiten und zu überlegen, wie alle Mitarbeiter_innen bestmöglich über den aktuellen Stand zu informieren sein.

Beobachtungs- und Steuergruppe/n wurden regelmäßig gecoacht.

Im Anschluss an die Beobachtungsphase bildeten wir basierend auf den ausgewerteten Ergebnissen interne Trainer_innen aus, die die nötigen kommunikativen Veränderungen innerhalb ihrer eigenen Teams ins Rollen bringen sollten. Die Trainer_innen trafen sich ebenfalls regelmäßig (teilweise mit Coach) und berichteten an die Steuergruppe.

Ein Schwerpunkt dabei war Geben und Nehmen von Feedback. Neben unterschiedlichen Techniken (Verlinkung auf 4 Feedbacktechniken und Beobachten statt bewerten) war es das vorrangige Ziel, regelmäßiges Feedback in der Organisation überhaupt zu etablieren. Durch zunächst ausschließlich positives Feedback wurde in den ersten Wochen die Scheu vor Kritik und Feedback genommen. In weiterer Folge wurde dann auch kritisches Feedback gegeben, aber immer im Verhältnis 1:2 zu positivem Feedback.

Einen weiteren Schwerpunkt bildeten Gesprächstechniken zur Konfliktbearbeitung (Toolbox…).

Da die Führungskräfte (außer der Direktorin in der Steuergruppe) keine formelle Projektfunktion innehatten, wohl aber informell den Projekterfolg maßgeblich mitbeeinflussten erhielten sie extra Supervision.

Nach einem Jahr wurde in einer erneuten Großgruppenveranstaltung der Prozess reflektiert, die eingetretenen Veränderungen kritisch bewertetet und der Start in die nächste Phase eingeläutet.

Refreezing

Die Steuergruppe wurde aufgelöst und in die Steuerung zurück in die Lininhierarchie übergeben. Ein Führungsmeeting pro Quartal unterstützte die Führungskräfte, ihr eigenes Verhalten und ihre Beobachtungen zu reflektieren und weitere hilfreiche Entwicklungsmaßnahmen zu vereinbaren

Multiplikator_innen wurden ausgebildet. Ihre Aufgabe war es, weiterhin viele Feedback- und Reflexionsgespräche zu führen, um dranzubleiben.

Teamsupervision in jedem Bereich verankerte nochmals die durchgeführten Veränderungen.

Projektdauer gesamt: 2 Jahre

Externer Aufwand: 22 Beratungstage

Über den Autor:

Reinhard KrechlerReinhard Krechler, MSc ist Inhaber und Geschäftsführer von Beraterkreis und systemischer Coach, Organisationsberater und Trainer. Namhafte Unternehmen wie A1, Vinzenzgruppe und Kinder in Wien vertrauen bei Leadership Development, Team- und Organisationsentwicklung in die Kompetenz des Beraterkreises. Als Trainer deckt Reinhard Krechler die Themen Kommunikation, Leadership skills, Moderation und Changemanagement ab. Ein einzigartiges Trainingskonzept bietet das Personal Training Program.

Weitere Informationen über Reinhard Krechler, MSc

 
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1 Kommentar

  1. Gratulation, das ist die erste wirklich nachvollziehbare und ausgezeichnete Beschreibung eines Changing – Prozesses anhand eines Praxisbeispiels. Hier wurde anscheinend sehr sauber und lege artis gearbeitet, kein Wunder das auch de Erfolg eintritt.

    Alles Gute für weitere Projekte

     

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