Falls Entscheidungen getroffen werden, die die Komplexität die einem Problem innewohnt nicht berücksichtigt, könnten diese zu fatalen Ergebnissen führen. Durch gezielte Schulung ist es möglich, die Fähigkeiten zum Beherrschen der Komplexität zu erlangen um diese dann entscheidungsrelevant an richtiger Stelle und zum richtigen Moment anzuwenden.

Das Erkennen von komplexen Problemen anhand ihrer Kriterien Vernetztheit, Dynamik, Intransparenz und Polytelie ist entscheidend für strategisches Handeln. Die Hamburger Fern-Hochschule (HFH) hat daher zukunftsweisend das Management komplexer Problemsituationen direkt in die Curricula der Bachelorstudien aufgenommen.

Problemdefinition

Ein Individuum sieht sich mit einem Problem konfrontiert, „wenn es sich in einem (…) Zustand befindet, den es aus irgendwelchen Gründen nicht für wünschenswert hält, aber im Moment nicht über die Mittel verfügt, um den unerwünschten Zustand in den wünschenswerten Zielzustand zu überführen“ (Dörner 2003:10).

Ein Problem lässt sich anhand von drei Komponenten kennzeichnen: Erstens eines unerwünschten Anfangszustandes A, den es zu verändern gilt, zweitens eines erwünschten Endzustandes B und den Versuch, diesen anzustreben und drittens eines Transformationsprozesses, der durch Barrieren behindert wird und erst überwunden werden muss, der aber zur Überführung von A nach B erforderlich ist (vgl. Dörner 2003: 10ff; Greif 2008: 123; Lattwein 2002: 41).

Komplexe Problemsituationen

Die Komplexität eines Problems ergibt sich anhand der Existenz von vielen zu beachteten Merkmalen, der Zahl voneinander abhängigen Merkmalen und deren Interdependenzen (Vernetztheit), der Veränderung der Beziehung der Merkmale (Dynamik), deren Intransparenz beziehungsweise die Polytelie (vgl. Dorner 2003: 59f; Greif 2008: 123f).

Eine erste Annäherung ergibt sich anhand der Betrachtung der Anzahl der Merkmale, die an einer Problemlösung beteiligt sind. Je höher die Anzahl der Merkmale ist und umso mehr sie voneinander abhängen, erhöht sich der Grad der Komplexität, wodurch eine Informationsreduktion unerlässlich wird (vgl. Dörner 2003: 59f).

Im Folgenden sollen komplexe Probleme mit Hilfe der Eigenschaften Vernetztheit, Dynamik, Intransparanz und Polytelie gekennzeichnet sein.

Vernetztheit

Durch die Abhängigkeit der beteiligten Merkmale beziehungsweise Komponenten untereinander ergibt sich der Begriff der Vernetztheit. Dabei steigt der Grad der Vernetztheit mit der Anzahl der Verbindungen untereinander. Das einzelne Merkmal kann nicht mehr isoliert betrachtet werden, da falls dieses beeinflusst wird, hat dies Auswirkungen auf weitere Merkmale, wodurch Neben- und Fernwirkungen verursacht werden (vgl. Dörner 2003: 61f.; Born 2008: 26). Eine Strukturierung ist notwendig. Eine hohe Vernetztheit wird im Allgemeinen als komplexitätssteigendes Moment angesehen, jedoch können dadurch auch die Freiheitsgrade der einzelnen Variablen eingeschränkt werden, sodass auf diese Weise die Vernetztheit zu einer Komplexitätsreduktion beitragen kann (vgl. Hibig 2009: 74).

(Eigen-)Dynamik

Die Merkmale eines komplexen Problems entwickeln sich im Zeitverlauf und reagieren aktiv, das heißt es ergibt sich eine Veränderung während der Problembearbeitung durch (exogene) Eingriffe der handelnden Person, oder durch die im Problem inhärenten (endogenen) Abhängigkeiten. Einerseits erfordert der sich ergebende Zeitdruck den Umgang mit Ungefährlösungen, andererseits ist die Entwicklung der Sachlage permanent zu beobachten. Der prozessuale Aspekt eines Problems wird durch das Merkmal Dynamik charakterisiert (vgl. Dörner 2003: 62f.; Born 2008: 26). Die Geschwindigkeit, wie die Veränderungen ablaufen und dadurch zu neuen Problemlagen führen, begrenzen die Vorhersage der kommenden Zustände. Jedoch sind geringe, aber stetige, Veränderungen oftmals problematisch, da diese sehr lange nicht wahrgenommen werden, wie zum Beispiel der Anstieg des Meerwasserspiegels (vgl. Hibig 2009: 74f).

Eine Differenzierung besteht in Raum- (die über die Zeit größtenteils unverändert bleiben) und Zeitgestalten (die sich mit der Zeit entfalten, wodurch deren Entwicklung schwer vorhersehbar ist), die durch Prognose in deren Ablauf der Ereignisse eingeschätzt werden können (vgl. Dörner 2003: 156ff).

Intransparenz

Nicht alle Merkmale, welche für das Problem charakterisierend sind, liegen zum Zeitpunkt der Problembearbeitung vor. Daher ergibt sich die Problematik der Problemrepräsentation. Vergleichbar ist dies mit dem Blick durch eine Milchglasscheibe, wo dem Handelnden die Merkmale einer Situation gar nicht, nur schemenhaft oder verschwommen zugänglich sind. Eine Entscheidung über die Auswahl einer Lösungsalternative ergibt sich dann unter Unsicherheit. Daher ist während des Prozesses der Problembearbeitung permanent neue Informationen in bereits bestehendes Wissen zum Problem zu integrieren (vgl. Dörner 2003: 63f, Born 2008: 26). Es handelt sich bei der Wahrnehmung des Problems und der Wahrnehmung der Vollständigkeit der Information um ein personengebundenes Problem, bei dem eventuell ExpertInnen eher in der Lage sind, fehlende Informationen mittels vorhandenem Wissen zu rekonstruieren (vgl. Hibig 2009: 75).

Polytelie

Unter Polytelie (Vielzieligkeit) wird verstanden, dass nicht nur ein Ziel zu berücksichtigen ist, sondern mehrere Ziele gleichzeitig (Mehrzielsituation). Polytelie erfordert daher ein Abwägen und Austarieren von möglicherweise sogar kontradiktorischen Zielen (vgl. Dorner 2003; Born 2008: 26; Hibig 2009: 75). Sind mehrere Individuen bei einer Entscheidung beteiligt, so sind diese Charakteristika in der Beurteilung der Situation miteinzubeziehen. Die Unterschiedlichkeit der Personen führt zu einer polytelen, vielzieligen Entscheidungsarena. Es ändern sich die Ziele und Zielvorstellungen der Individuen im Laufe der Zeit, daher ist ein Entscheidungssystem umso komplexer, je mehr Individuen es umfasst (vgl. Hibig 2009: 75f).

Das Vorhanden sein der Merkmale der Vernetztheit und der Dynamik ist im größeren Maß abhängig von der Umwelt und der Aufgabenstellung (Komplexität im engeren Sinn), wobei die Merkmale Intransparenz und Polytelie Dimensionen darstellen, die subjektiv und damit unterschiedlich stark empfunden werden (subjektiv empfundene Unsicherheit). Je größer die Komplexität im engeren Sinne ist, desto größer sind die subjektiv empfundenen Unsicherheiten (vgl. Hibig 2009: 76).

Das Management komplexer Problemsituationen lernen

Die Hamburger Fern-Hochschule (HFH) hat in ihrem Bachelorstudium direkt und daher zukunftsweisend das Management komplexer Problemsituationen in das Curriculum der Bachelorstudien aufgenommen. Dort wird fallorientiert eine komplexe Problemsituation in Gruppenarbeit analysiert und anhand von Merkmalen einer Inspektion unterzogen.

Neben der Kategorisierung der einzelnen Merkmale stehen die fünf Anforderungen, die für die Lösung eines Problems notwendig sind, im Vordergrund. Diese werden im Sinne eines linearen Prozesses (mit jeweiligen Rückkopplungen) durchlaufen und enthalten die 1. Zielelaboration, 2. Informationssammlung, Modellbildung, 3. Prognose und Extrapolation, 4. Planen und Entscheiden und 5. Kontrolliertes Handeln (vgl. Dörner & Rek 2005: 427; Dörner 2003: 67ff; 91; Hacker & von der Weth 2012: 91f).

Literaturverzeichnis

  1. Born, V. (2008): Problemorientiertes Wissensmanagement in der Automobilindustrie: Ein interdisziplinärer Ansatz. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler.
  2. Dörner, D. (2003): Die Logik des Misslingens. Strategisches Denken in komplexen Situationen. 12. Auflage. Reinbek bei Hamburg: Rowohlt.
  3. Dörner, D.; Rek, U. (2005): Denken und Handeln in Krisensituationen. in: Burmann, C.; Freiling, J.; Hülsmann, M. (Hrsg.): Management von Ad-hoc-Krisen: Grundlagen – Strategien – Erfolgsfaktoren. 1. Auflage. Wiesbaden: Gabler, S. 423-442,
  4. Greif, S. (2008): Coaching und ergebnisorientierte Selbstreflexion. Theorie, Forschung und Praxis des Einzel- und Gruppencoachings. 1. Auflage. Göttingen-Bern-Wien u.a.: Hogrefe Verlag.
  5. Hacker, W. von der Weth, R. (2012): Denken – Entscheiden – Handeln. In: Badke-Schaub, P.; Hofinger, G.; Lauche, K. (Hrsg.): Human Factors: Psychologie sicheren Handelns in Risikobranchen. 2., überarbeitete Auflage. Berlin-Heidelberg: Springer-Verlag, S. 83-100.
  6. Hibig, L. (2009): Die Universität: Leistungsmessung und -bewertung in einer komplexen Organisation. 1. Auflage. Lohmar-Köln: Josef Eul Verlag.
  7. Lattwein, J. (2002): Wertorientierte strategische Steuerung: Ganzheitlich-integrativer Ansatz zur Implementierung. 1. Auflage. Wiesbaden: Deutscher Universitäts-Verlag.

Über den Autor:

Thomas BeneschDDr. Thomas Benesch ist Lehrbeauftragter und Bachelorbetreuer an der Hamburger Fern-Hochschule und unterrichtet dort das Spektrum von Technik zu Wirtschaft. Er ist Geschäftsführer der MasterMind Consulting Risk & Crisis und beschäftigt sich in diesem Zusammenhang mit Aspekten des Krisen- und Riskmanagements. Thomas Benesch ist Autor zahlreicher Bücher, darunter beispielsweise das Werk „Basiswissen zu Investition und Finanzierung“ mit Karin Schuch als Co-Autorin.

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