Die Selbstwirksamkeit der Mitarbeiter steigern
Westend61 / Michelle Fraikin

Unternehmen benötigen zunehmend Mitarbeiter, die hochmotiviert an neue, komplexe Aufgaben herangehen und aus den dabei gemachten Erfahrungen für die Zukunft lernen. Diese Kompetenz gilt es zu fördern.

In der modernen Arbeitswelt, die von raschem Wandel und abnehmender Planbarkeit geprägt ist, werden die Beschäftigten in den Unternehmen häufig mit neuen Herausforderungen und Aufgaben konfrontiert. Die Unternehmen brauchen daher zunehmend Mitarbeiter, die diese mutig und eigeninitiativ angehen. Deshalb achten sie schon heute bei der Einstellung von Mitarbeitern verstärkt darauf, wie diese als Menschen ticken: Ergreifen sie zum Beispiel gerne selbst die Initiative oder arbeiten sie Aufgaben lieber systematisch nach Vorgabe ab? Eine Wertung ist damit nicht verbunden, denn letztlich brauchen (fast) alle Unternehmen beide Mitarbeitertypen.

Mitarbeiter befähigen und ermächtigen

Doch wie können Unternehmen bzw. ihre Führungskräfte den Mut, die Motivation und die Kompetenz ihrer Mitarbeiter fördern, für sie neue und sie aktuell stark fordernde Aufgaben anzugehen, auch um daraus zu lernen?

Hier helfen die Forschungen des 2021 verstorbenen kanadischen Psychologen und Lerntheoretikers Albert Bandura weiter. Nach ihm speist sich die Selbstwirksamkeit eines Menschen vor allem aus folgenden vier Quellen:

  1. Eigene Erfahrungen im Umgang mit schwierigen Situationen: Sie sind für die Entwicklung von Selbstwirksamkeit sehr wichtig. Denn wer wiederholt die Erfahrung gemacht hat „Ich kann schwierige Aufgaben lösen“, traut sich dies auch in Zukunft zu. Von besonderer Bedeutung sind in diesem Zusammenhang sogenannte „Bewältigungserfahrungen“. Sie entstehen, wenn eine Person eine Aufgabe meistert, von der sie zunächst nicht wusste: Wie kann ich sie lösen?
  2. Lernen am Modell und von Vorbildern: Wenn eine Person eine andere bei der Bewältigung einer schwierigen Aufgabe beobachtet, kann dies auch ihr Selbstvertrauen stärken – nach dem Motto: „Wenn der oder die das kann, kann ich das auch“. Voraussetzung ist: Zwischen den beiden Personen besteht eine gewisse Ähnlichkeit, zum Beispiel aufgrund ihrer Biografie oder Persönlichkeit.
  3. Soziale und emotionale Unterstützung: Auch durch ermutigenden Zuspruch gewinnen Menschen Vertrauen in ihre Fähigkeiten – allerdings nur, wenn sie der Person, die sie ermutigt, die Kompetenz zuschreiben, ihre Fähigkeiten zu beurteilen. Positiv auf die Selbstwirksamkeit wirkt sich auch das Wissen aus: „Wenn es eng wird, habe ich Unterstützer“ – fachlich und emotional.
  4. Gefühlszustände und Reaktionen: Menschen schließen von ihren Gefühlen und körperlichen Reaktionen auf ihre Fähigkeiten. Wenn sie beispielsweise Herzklopfen verspüren, wenn sie vor einer Aufgabe stehen, denken sie oft sofort „Das kann ich nicht“ – meist noch bevor sie die Machbarkeit geprüft haben. Deshalb ist es wichtig, die Ursachen der eigenen Emotionen und physiologischen Reaktionen analysieren zu können. Ist die Reaktion der Aufgabe angemessen oder handelt es sich um eine erste Schreckreaktion?

Die Mitarbeiter im Arbeitsalltag coachen

Die Kenntnis dieser Quellen ermöglicht es Führungskräften, Lernumgebungen für ihre Mitarbeiter zu schaffen, die deren Selbstwirksamkeit fördern. Dazu ist es unerlässlich, sich immer wieder Herausforderungen zu stellen, bei denen man zunächst denkt: „Diese Aufgabe könnte mich überfordern“. Denn an solchen Aufgaben wächst man.

Bei der Lösung solcher Aufgaben ist es sinnvoll, sie als Projekt zu betrachten. Das heißt, Führungskräfte sollten mit ihren Mitarbeitern, wenn sie vor einer komplexen Aufgabe stehen, zunächst analysieren: Welche Teilaufgaben gehören dazu? Dann sollte geklärt werden, ob die Gesamtaufgabe oder nur die Teilaufgaben den Mitarbeiter schaudern lassen. Wenn das klar ist, kann analysiert werden, warum der Mitarbeiter zurückschreckt. Zum Beispiel, weil ihm die Ressourcen und das Wissen fehlen? Oder weil er noch keine Erfahrung damit hat? Oder weil die Lösung der Aufgabe zu Konflikten mit anderen Personen führen könnte?

Ist dies ermittelt, kann im Dialog mit dem Mitarbeiter ein vorläufiger Aktionsplan erstellt und aus den Teilaufgaben Teilziele abgeleitet werden, die auf dem Weg zum großen Ziel zu erreichen sind. Außerdem kann die notwendige Unterstützung organisiert werden. Wichtig ist ein Punkt, den Führungskräfte bei der Führung und beim Coaching ihrer Mitarbeiter oft vergessen: Da die Bewältigung der Herausforderung auch dazu dient, die Selbstständigkeit und Eigenverantwortung zu erhöhen, sollte die Führungskraft mit ihrem Mitarbeiter auch Lernfelder definieren, in denen er seine Kompetenzen erhöhen möchte. Außerdem sollte sie mit ihm Kriterien vereinbaren, an denen das Erreichen der Lernziele gemessen wird.

Sich in eine Lernspirale begeben

Die für die Bewältigung der neuen, komplexen Aufgabe definierten Teilaufgaben und Lernziele haben unterschiedliche Funktionen. Die Definition von Teilaufgaben und -zielen soll dem Mitarbeiter helfen, einen realistischen Handlungsplan zu erstellen, so dass er nach dem Projekt mit hoher Wahrscheinlichkeit sagen kann: „Es war schwierig, aber ich habe es geschafft“. Und wenn er das Projektziel nicht oder nur teilweise erreicht hat? Dann ermöglichen ihm die definierten Teilziele – allein oder mit seinem Vorgesetzten – eine rückblickende Analyse: Welche Teilaufgaben habe ich mit Bravour gelöst und wo gab es Schwierigkeiten? So kann er sein „Scheitern“ relativieren. Das ist wichtig für sein Selbstbewusstsein. Außerdem kann er dann neue Lernfelder und Lernziele für sich definieren.

Das Definieren von Lernzielen hat die Funktion, dass der Mitarbeiter nach Abschluss der komplexen Aufgabe – allein oder mit seiner Führungskraft – feststellen kann, welche neuen Kompetenzen er erworben hat und welche vergleichbaren Aufgaben er deshalb in Zukunft bewältigen kann. Darüber hinaus kann er seinen noch bestehenden Entwicklungsbedarf ermitteln.

Wenn Führungskräfte ihre Mitarbeiter bei der Bewältigung anspruchsvoller Aufgaben so unterstützen, geraten diese in eine Lernspirale. Dies führt zu einer systematischen Erweiterung ihrer Kompetenzen. Damit wachsen auch ihre Fähigkeit und ihr Selbstvertrauen, neue Herausforderungen mutig anzugehen und zu meistern. Dies führt mittelfristig auch zu einer Entlastung der Führungskräfte.

Über den Autor:

Simon,JoachimJoachim Simon, Braunschweig, ist als Führungskräftetrainer und Vortragsredner auf das Thema (Self-)Leadership spezialisiert. Er ist Autor des im Haufe-Verlag erschienenen Buchs „Selbstverantwortung im Unternehmen: Was Sie als Führungskraft dafür tun können“. und Co-Founder der (Self-)Leadership-Coaching-App Mindshine (www.mindshine.app).

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