Motivation

Eigentümergeführte Klein- und Mittelunternehmen haben eine andere Kultur als Konzerne – auch im Bereich Führung. Doch auch sie müssen ihre Führungskultur zunehmend auf den Prüfstand stellen – unter anderem, weil sich die Struktur ihrer Mitarbeiter und deren Erwartung an Führung gewandelt haben.

Wenn sich Unternehmen als mittelständische bezeichnen, dann wollen sie hiermit primär auf ihre spezielle Tradition und Kultur verweisen. Ein zentrales Merkmal mittelständischer Unternehmen ist die „Einheit von Leitung und Eigentum“. Hiervon spricht man, wenn die Eigentümer das Unternehmen führen. Diese „Eigentümer-Unternehmer“ betrachten ihre Unternehmen meist als ihre Lebensaufgabe. Eine entsprechend zentrale Rolle spielen sie in deren Organisation.

Aus der Einheit von Leitung und Eigentum erklären sich viele Stärken und Schwächen mittelständischer Unternehmen – insbesondere derjenigen mit weniger als 500 Mitarbeitern, die in der Regel zum Beispiel in Arbeitsmarktuntersuchen als Klein- und Mittelunternehmen, kurz KMU, bezeichnet werden. Wegen der zentralen Stellung der Eigentümer-Unternehmer klagen ihre Mitarbeiter oft: „Der Alte sitzt wie eine Spinne im Netz“. Oder „Letztlich haben doch stets die Eigentümer das Sagen – egal welche Funktion und Entscheidungsbefugnisse ich formal habe.“ Aus demselben Grund loben andere, dass in ihrem Betrieb noch eine Leitung existiere, die sich nicht, wie manch Konzern-Manager, nur für das eigene Fortkommen interessiere; eine Leitung zudem, die nicht nur quartalsweise, sondern langfristig denke – weil sie sich als „Eigentümer-Unternehmer“ noch der Tradition der Firmengründer verpflichtet fühle und ihren Nachkommen ein „gesundes Unternehmen“ vererben möchte.

Die Personalarbeit ist wenig systematisiert

KMU mit maximal 500 Mitarbeitern haben eine andere Struktur und Kultur als Großunternehmen. Das belegen auch wissenschaftliche Untersuchungen. In ihnen arbeiten zum Beispiel weniger als ein Prozent der Mitarbeiter hauptamtlich im Personalbereich. In Großunternehmen sind es vier Mal so viele. Und nur 25 Prozent der Betriebe mit bis zu 150 Mitarbeitern und nur 38 Prozent der Unternehmen mit 151 bis 500 Mitarbeitern haben einen hauptamtlichen Personalleiter; bei den Unternehmen mit mehr als 500 Mitarbeitern sind es 72 Prozent. Das zeigt: Die Rahmenbedingungen für die Personalarbeit sind in großen mittelständischen Unternehmen andere als in mittleren oder gar kleinen Familienbetrieben. Deshalb bezeichnet die Europäische Union nur Privatunternehmen mit weniger als 500 Mitarbeitern als „mittelständisch“.

Diese Unternehmen haben in der Regel folgende Stärken:

  • Sie sind seit jeher kundenorientiert. Als Nischenproduzenten/-anbieter sind sie es gewohnt, Service zu erbringen und kleine „Serien“ zu produzieren.
  • Sie waren nie vollständig „taylorisiert“. Die Arbeitsteilung und Trennung von Hand- und Kopfarbeit waren in ihnen nie extrem ausgeprägt. Und:
  • Die Mitarbeiter sind es gewohnt, mit Kollegen und Vorgesetzten unmittelbar zu kommunizieren und flexibel auf neue Anforderungen zu reagieren.

Dem stehen oft folgende Schwächen gegenüber:

  • In vielen KMU fehlt eine systematische Organisation.
  • Sie haben eine geringe Kompetenz in den Bereichen Organisations- und Personalentwicklung.
  • Ihre Entwicklungsplanung erfolgt meist kurzfristig, und wenn eine längerfristige Planung existiert, dann wird diese im „daily business“ oft aus den Augen verloren.
  • Die Weiterbildung und Personalentwicklung beschränkt sich häufig auf das Management.

Nur circa ein Drittel der KMU planen denn auch, wie Untersuchungen zeigen, ihre Weiterbildung. Und gar nur 15 Prozent von ihnen stufen ihre Weiterbildungsplanung selbst als „vorausschauend“ ein.

Strategische Denke im Personalbereich fehlt

Weil die Weiterbildung weitgehend ad hoc erfolgt, haben viele KMU Defizite in allen Bereichen, die mit einer systematischen Personal- und Organisationsentwicklung zusammenhängen. Eine Ursache liegt im Fehlen von Spezialisten; eine weitere darin, dass viele der Personalleiter, die auch für die Weiterbildung zuständig sind, ein sehr breites Aufgabenfeld haben. Deshalb haben sie für ein konzeptionelles, strategisches Arbeiten kaum Zeit.

Dieses behalten sich in vielen KMU ohnehin die „Eigentümer-Unternehmer“ vor. Sie betrachten das Beantworten der personalpolitischen Grundsatzfragen, wozu auch die Personalentwicklung und Entlohnung zählen, häufig als ihre originäre Aufgabe. Folglich beschränkt sich die Kompetenz der Personaler oft auf operative Aufgaben.

Deshalb zeigen viele Personalleiter in KMU ein scheinbar widersprüchliches Verhalten. Sie betonen zwar die Notwendigkeit einer strategischen Personalarbeit, im Alltag sind sie aber primär mit der Personalauswahl und dem Personalcontrolling, sofern vorhanden, beschäftigt. Und mit dem Thema Weiterbildung befassen sie sich nur, wenn ein akutes Betriebsproblem wie zum Beispiel zu hohe Kosten oder unzureichende Qualität besteht. Dann ist ihnen jedoch oft zunächst nicht klar, dass hinter dem Betriebsproblem letztlich ein Personal- oder Organisationsentwicklungsproblem steckt.

Neue Personal- und Führungskonzepte gefragt

Doch zunehmend findet in den K MU ein Umdenken statt. Aus vielen Gründen. In den letzten ein, zwei Jahrzehnten haben sich zum Beispiel viele früher eher handwerklich geprägte Klein- und Mittelbetriebe zu hochspezialisierten Nischenanbietern entwickelt, die ihren Kunden maßgeschneiderte Problemlösungen bieten. Das spiegelt sich in der Struktur ihrer Mitarbeiter wider. Sie ist heute viel heterogener als oft noch zur Jahrtausendwende. Zudem haben ihre Mitarbeiter heute häufiger einen akademischen Abschluss – zum Beispiel als Ingenieur oder Betriebswirt. Und diese Mitarbeiter stellen außer an ihre Arbeit auch an ihre Führung andere Anforderungen als die Mitarbeiter in der Vergangenheit.

Zudem spüren gerade die mittelständischen Unternehmen, die häufig – salopp formuliert – „Hidden Champions in der Provinz“ sind, die Folgen des demografischen Wandels. Es fällt ihnen zunehmend schwer, hochqualifizierte und -motivierte Mitarbeiter zu finden und langfristig an sich zu binden. Auch deshalb stellen zurzeit viele KMU ihre Personalführungs- und -entwicklungskonzepte auf den Prüfstand. Dabei lautet die zentrale Frage: Wie können wir unsere Personalarbeit sowie Unternehmens- und Führungskultur so modernisieren, dass sie einerseits den (Arbeits-)Marktanforderungen entspricht und wir andererseits nicht die spezifischen Stärken eines mittelständischen Unternehmens verlieren? Denn klar ist: Ein Irrweg wäre es, die Personalentwicklungs- und Führungskonzepte der Konzerne – in abgespeckter Form – auf die KMU zu übertragen. Denn dies entspräche nicht ihrem Bedarf. Zudem ginge hierdurch die Identität der KMU verloren. Also muss der Mittelstand eigene, passgenaue Lösungen entwickeln. Hierzu können die KMU auch auf Förderprogramme der EU und der Bundesregierung wie zum Beispiel das Programm unternehmensWert: Mensch zurückgreifen.

Neues Selbst- und Führungsverständnis nötig

Doch die besten und umfassendsten Förder- und Entwicklungsprogramme nutzen wenig, solange nicht die Eigentümer-Unternehmer ihre Einstellung und ihr Verhalten ändern. Für viele KMU-Inhaber gilt: Sie sind von Haus aus zum Beispiel Techniker, Ingenieure, Informatiker oder Naturwissenschaftler. Und in diesem Bereich liegt auch ihre Leidenschaft. Dass sie hingegen nun zudem „Chefs“ einer größeren Zahl von Mitarbeitern sind, ist eher ein Ausdruck ihrer Persönlichkeit – also ihres Strebens nach Unabhängigkeit sowie ihres Bedürfnisses, etwas zu bewegen – als das Resultat eines gezielten Wollens.

Entsprechend häufig hört man von ihnen Aussagen wie: „Ich bin Programmierer aus Leidenschaft, doch nun muss ich auch noch 30 Menschen führen.“ Oder: „Die Arbeit würde mir viel mehr Spaß machen, wenn ich mich nicht permanent um diesen Personalkram kümmern müsste.“ Entsprechend wenig Bedeutung messen sie der Führungsarbeit bei – auch weil  es bei ihr so stark „menschelt“. Denn eigentlich beschäftigen sie sich lieber mit Zahlen, Daten und Fakten sowie dem Entwickeln neuer Produkte und Problemlösungen.

Zugleich fällt es ihnen jedoch schwer, zumindest Teile der Führungsarbeit völlig loszulassen und zu delegieren – unter  anderem, weil sie sich mit ihrem „Kind“, dem Unternehmen, so stark identifizieren. Im Gegenteil! Häufig regieren sie im Betriebsalltag nicht nur in die Kompetenzbereiche ihrer Mitarbeiter, sondern auch ihrer Führungskräfte hinein. Zum Beispiel, indem sie Mitarbeitern irgendwelche Anweisungen erteilen, ohne dies zuvor mit deren Führungskräften und unmittelbaren Vorgesetzten abzustimmen. Oder indem sie Entscheidungen und Planungen ihrer Führungskräfte und Mitarbeiter – en passant – über den Haufen werfen und diesen so signalisieren: Letztendlich habe ich hier stets das Sagen. Das frustriert gerade junge, hochmotivierte Mitarbeiter, die beruflich nicht in der Kultur von KMU sozialisiert wurden, oft sehr – weshalb sie häufig nach zwei, drei Jahren den Arbeitgeber wechseln.

Das Führungsverhalten auf den Prüfstand stellen

Daran wird sich so lange nichts ändern, wie die Eigentümer-Unternehmer nicht akzeptieren, dass sie – unter anderem aufgrund des Wachstums ihrer Unternehmen sowie der veränderten Erwartungshaltung der Mitarbeiter – nicht nur mehr Zeit und Energie in das Führen ihrer Mitarbeiter investieren, sondern auch ihr Führungsverhalten verändern müssen. Entsprechend wichtig ist, dass sie regelmäßig ein Feedback über ihre Führungsverhalten erhalten und die (unbeabsichtigten) Wirkungen, die sie hierdurch erzielen.

Theoretisch können dieses Feedback ihnen ihre Mitarbeiter geben. Doch praktisch ist dies nur bedingt möglich. Denn aufgrund der übermächtigen Stellung der Eigentümer-Unternehmer in ihren Unternehmen sowie ihrer existenziellen Abhängigkeit von ihnen, sind die Mitarbeiter – zu Recht – meist sehr vorsichtig mit dem Feedback-geben. Was sie stört, sagen sie dem „Chef“ in der Regel maximal durch die Blume. Deshalb empfiehlt es sich, wenn es um das Verändern der Einstellung zum Thema Führung und des Führungsverhaltens geht, zum Beispiel einen erfahrenen Führungskräftecoach zu Rate zu ziehen, der den Eigentümer-Unternehmer unter anderem auf seine blinden Flecken im Bereich Führung stößt und diese mit ihm bearbeitet.

Über die Autoren:

Reichl, Michael Linde, FrankFrank Linde und Michael Reichl sind die Geschäftsführer der im-prove coaching und training GmbH,  Lingen (Ems) und Heldenstein (Bayern), die  KMU beim Weiterentwickeln ihrer Führungs- und Personalentwicklungskonzepte sowie beim Weiterqualifizieren ihrer Mitarbeiter unterstützt. Sie sind anerkannte Berater des Förderprogramms der EU und der Bundesregierung  unternehmensWert: Mensch.

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