Berater sind Dienstleister für Unternehmen. Deshalb spiegelt sich im Beratungsmarkt die Entwicklung der Unternehmenslandschaft wider. Davon ist Hans-Peter Machwürth überzeugt, dessen Beratungsunternehmen Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, in diesem Jahr sein 25-jähriges Bestehen feiert.

? Herr Machwürth, vor 25 Jahren gründeten Sie Ihre Unternehmensberatung, für die heute weltweit 450 Trainer und Berater arbeiten. Was hat sich seitdem im Trainings- und Beratungsmarkt verändert?

Machwürth: Sehr viel, denn Berater sind Dienstleister für Unternehmen. Deshalb spiegelt sich im Beratungsmarkt die Unternehmenslandschaft wider, und diese hat sich radikal verändert.

? Was war der größte Treiber der Veränderung?

Machwürth: Die moderne Kommunikations- und Informationstechnologie. Denn sie ermöglichte erst die Globalisierung der Wirtschaft, wodurch wiederum der Wettbewerbs- und Veränderungsdruck für die Unternehmen stieg. Heute laufen fast alle Prozesse in den Unternehmen IT-gestützt ab. Das hat die Arbeitsinhalte, -strukturen und -beziehungen in den Betrieben massiv verändert.

? Inwiefern?

Machwürth: Vor 25 Jahren waren viele Unternehmen noch damit beschäftigt, in Teilen ihrer Produktion die Gruppenarbeit einzuführen. Und Team- und Projektarbeit? Sie wurde erst in einzelnen Bereichen wie der Forschung und Produktentwicklung praktiziert. Heute hingegen ist sie zumindest in den Kernbereichen der meisten Unternehmen die Regelarbeitsform. Und die Mitarbeiter? Sie arbeiten nicht nur abteilungs- und hierarchieübergreifend zusammen, sondern sogar in unternehmens- und länderübergreifenden Teams. Daraus resultieren ganz neue Anforderungen an die Mitarbeiter.

Veränderte Strukturen, neue Anforderungen

? Welche zum Beispiel?

Machwürth: In den tayloristisch organisierten Betrieben der Vergangenheit hatte jeder Mitarbeiter seine Stellenbeschreibung. In ihr stand klipp und klar, was seine Aufgaben waren – und was nicht. Solche Stellenbeschreibungen gibt es heute in den meisten Unternehmen nicht mehr. Denn die Mitarbeiter sollen nicht alleine, sondern im Team die ihnen übertragenen Aufgaben lösen – und zwar weitgehend selbstständig und eigenverantwortlich. Also müssen die Mitarbeiter heute stärker als früher bei ihrem Tun das große Ganze vor Augen haben. Doch nicht nur dies! Da sich die Anforderungen immer schneller ändern, müssen sie auch lernen, selbst zu erkennen, wo bei ihnen ein Entwicklungsbedarf besteht. Außerdem müssen sie die Kompetenz erwerben, diesen Entwicklungsbedarf entweder selbst oder mit selbstorgansierter Unterstützung zu befriedigen, damit sie auch künftig noch die benötigte Qualifikation haben.

? Sie sagen, die Mitarbeiter müssen diese Kompetenz erwerben. Haben sie diese noch nicht?

Machwürth: Einige Top-Mitarbeiter schon, das Gros der Mitarbeiter aber nicht. Bei ihnen die hierfür erforderliche Einstellungs- und Verhaltensänderung herbeizuführen, ist eine der zentralen Herausforderungen, vor denen die Unternehmen stehen. Denn wenn ihre Mitarbeiter nicht über diese Kompetenz verfügen, dann können sie ihre Fähigkeit, schnell und flexibel auf Veränderungen zu reagieren, nicht im erforderlichen Maße erhöhen.

Personalentwicklung „top-down“ stößt an ihre Grenzen

? Ist es nicht die klassische Aufgabe der Weiterbildungsabteilungen in den Unternehmen, solche Qualifizierungsprozesse zu organisieren?

Machwürth: Ja, aber sie kämpfen heute mit dem Problem, dass die Entwicklungsbedarfe in den Bereichen und bei den einzelnen Mitarbeitern so verschieden sind, dass sie weder zentral erfasst, noch mit standardisierten Weiterbildungsmaßnahmen top-down befriedigt werden können. Also muss die Weiterqualifizierung weitgehend vor Ort erfolgen durch die Mitarbeiter selbst – unterstützt von ihren Führungskräften. Die Weiterbildungsabteilungen können nur noch die erforderlichen Rahmenbedingungen schaffen. Zum Beispiel, indem sie die nötigen Tools bereitstellen und dafür sorgen, dass das Lernen sich in einem vorgegebenen Rahmen vollzieht.

? Heißt das, dass standardisierte Weiterbildungen an Bedeutung verlieren?

Machwürth: Ja und nein. Nein, weil die Unternehmen auch künftig immer wieder große Mitarbeitergruppen in kurzer Zeit schulen müssen. Zum Beispiel, wenn sie ihre Strategien ändern. Oder neue Produkte einführen. Oder neue Standorte eröffnen. Dieser Bedarf wird eher noch steigen – weshalb MTI sich ja unter anderem darauf spezialisiert hat, Unternehmen hierbei zu unterstützen. Außerdem müssen die Unternehmen immer wieder nachrückenden jungen Mitarbeitern das erforderliche Basiswissen zum Beispiel im Bereich Führung oder Verkauf vermitteln. Daneben steigt jedoch der Bedarf an individuellen Förder- und Entwicklungsmaßnahmen.

? Weshalb solche Formate wie das Coaching und Training-on-the-job boomen.

Führungskräfte müssen „Ermöglicher“ werden

Machwürth: Richtig. Daneben muss sich aber auch das Selbstverständnis vieler Führungskräfte wandeln. Sie müssen sich künftig stärker als „Ermöglicher“ verstehen – also als Personen, die ihre Mitarbeiter dabei unterstützen, ihre Fähigkeiten zu entwickeln und die Rahmenbedingungen schaffen, dass ihre Mitarbeiter diese entfalten können.

? Ist das nicht eine Überforderung der Führungskräfte?

Machwürth: Ja, wenn sie für diese Aufgabe nicht qualifiziert sind. Nein, wenn sie diese Aufgabe professionell wahrnehmen. Dann kann dies sogar zu einer Entlastung der Führungskräfte führen. Denn je kompetenter ihre Mitarbeiter sind, umso komplexere Aufgaben können sie ihnen übertragen und umso seltener müssen sie korrigierend eingreifen.

? Bei welchen Unternehmen sehen Sie den größten Changebedarf?

Machwürth: den mittelständischen Unternehmen.

? Warum?

Machwürth: Viele von ihnen waren vor zehn, zwanzig Jahren noch handwerklich geprägte Produktionsunternehmen, die – wenn überhaupt – ins benachbarte Ausland exportierten. Heute sind sie High-Tech-Unternehmen, die nicht nur weltweit ihre Produkte vertreiben, sondern auch weltweit Standorte haben.

Kulturentwicklung hinkt Wachstum hinterher

? Also hat sich der Mittelstand bereits gewandelt?

Machwürth: Ja, sogar radikal – nur seine Kultur insbesondere im Bereich Führung hielt mit dieser Entwicklung oft nicht Schritt. Bei vielen Mittelständlern wird heute noch nach dem klassischen Meisterprinzip geführt.

? Also Befehl und Gehorsam?

Machwürth: Mehr oder minder. Zumindest erwarten die Vorgesetzten, dass die Mitarbeiter bedingungslos ihre Vorgaben befolgen. Hierzu sind die Leistungsträger in der nachrückenden Generation aber nicht mehr bereit.

? Das heißt?

Machwürth: Wenn ein Unternehmen ihre Erwartungen zum Beispiel bezüglich Mitsprache nicht erfüllt, dann wechseln sie schlicht den Arbeitgeber. Auch deshalb fällt es vielen Mittelständlern so schwer, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und an sich zu binden. Hinzu kommt: Bei vielen Mittelständlern sind, obwohl sie inzwischen die Größe von Konzernen haben, noch nicht die erforderlichen Strukturen und Tools für eine professionelle Personalauswahl sowie Personal- und Führungskräfteentwicklung implementiert. Vieles ist bei ihnen noch recht hemdsärmelig gestrickt. Außerdem haben sie wenig Erfahrung darin, zum Beispiel ihre Führungskultur, Qualitätsstandards, aber auch Qualifizierungskonzepte auf andere Länder zu übertragen. In diesem Bereich besteht ein sehr großer Bedarf – zumindest fragen recht oft mittelständische Unternehmen bei uns nach, ob wir sie hierbei unterstützen können.

? Was MTI kann?

Machwürth: selbstverständlich.

? Sie sagen, das sehr selbstbewusst.

Machwürth: Ja. Denn wir haben schon viele solche Projekte realisiert. Hinzu kommt: Letztlich hat sich MTI in zurückliegenden 25 Jahren weitgehend parallel zur Personalentwicklung in den Unternehmen entwickelt.

MTI entwickelt sich mit seinen Kunden

? Inwiefern?

Machwürth: Als ich 1989 das Machwürth Team gründete war es in vielen Großunternehmen noch üblich, die Mitarbeiter relativ bedarfsunabhängig zu qualifizieren.

? Es gehört sozusagen zum guten Ton, die Mitarbeiter fünf, sechs Tage pro Jahr auf Seminar zu schicken.

Machwürth: Ja. Vor 15, 20 Jahren fand dann ein Umdenken statt: Die Mitarbeiter wurden auch aufgrund des erhöhten Veränderungsdrucks nicht mehr einfach so, sondern ausgehend von den strategischen Zielen des Unternehmens qualifiziert. Also entwickelte sich auch MTI von einem klassischen Trainingsanbieter zu einem Experten in Sachen Personal- und Unternehmensentwicklung weiter. Damit eng verknüpft war die Frage: Wie können Unternehmen Qualifizierungsprozesse so gestalten, dass sie die optimale Input-Output-Relation erzielen? Also begannen wir uns intensiv mit dem Thema E-Learning und Wissensvermittlung über elektronische Lernplattformen zu befassen. Etwa zeitgleich registrierten wir: Für viele Kunden gewinnt das Thema Internationalisierung und Expansion ins Ausland an Bedeutung. Also befassten auch wir uns verstärkt hiermit und gründeten erste Niederlassungen im Ausland.

? Mit der Konsequenz, dass MTI heute Niederlassungen in allen europäischen Staaten und auf allen Kontinenten hat.

Machwürth: Außer in der Antarktis.

? Welche Ziele verfolgen Sie mit Ihrem Unternehmen in den kommenden Jahren?

Machwürth: Wir wollen wachsen – auch personell. Und zwar vor allem im Ausland.

Smarte Lösungen für herausfordernde Ausgaben

? Warum?

Machwürth: Weil wir unsere Kompetenz multinationale Qualifizierungsmaßnahmen für unsere Kunden durchzuführen sowie deren nationale Konzepte ins Ausland zu transferieren ausbauen möchten. Hierfür braucht man Mitarbeiter, die außer der nötigen fachlichen Kompetenz auch den erforderlichen kulturellen beziehungsweise interkulturellen Background haben – sonst gelingt dies nicht. Außerdem wollen wir uns noch intensiver mit der Frage befassen, wie man die moderne Informations- und Kommunikationstechnologie effektiv für das Gestalten von Change-, Qualifizierungs- sowie Meinungsbildungs- und Entscheidungsprozessen in Unternehmen nutzen kann?

? Warum?

Machwürth: Aus mehreren Gründen. Zum einen benötigt man für Qualifizierungsprojekte, die eine hohe Komplexität haben, eine Plattform, um diese zu managen. Zudem gilt es im Rahmen solcher Projekte auch zunehmend virtuelle Teams zu trainieren, deren Mitglieder an verschiedenen Standorten und in unterschiedlichen Ländern arbeiten. Also gilt es, Lernarchitekturen zu schmieden, bei denen sich die Teilnehmer nicht stets an einem Ort versammeln müssen, da dies mit einem zu hohen Verlust an Zeit und zu hohen Kosten verbunden wäre. Außerdem gilt es, Systeme zu schaffen, wie man eine Vielzahl von Mitarbeitern in Meinungs- und Entscheidungsprozesse einbinden kann, obwohl sie an völlig verschiedenen Orten arbeiten.

? Was MTI offensichtlich schon getan hat. Zumindest bieten Sie unter dem Stichwort „Digitale Moderation“ entsprechende Konzepte an.

Machwürth: Ja. Aber in diesem Bereich werden wir uns noch stärker engagieren. Denn heute durchzieht die IT die Unternehmen wie das Nervensystem den menschlichen Körper. Warum sollte man also die vorhandene Technik nicht auch für das effektive Gestalten von Qualifizierungsmaßnahmen nutzen? Ähnliches gilt für den Bereich Kommunikation. Auch hier nutzen wir heute im Alltag ganz selbstverständlich solche Tools wie Emails und Smart Phones. Oder solche Plattformen wie Facebook und Google+. Warum sollte man diese nicht auch für Meinungsbildungs- und Entscheidungsfindungsprozesse nutzen? In diesem Bereich kluge, weil effektive Lösungen zu entwickeln, wird in den kommenden Jahren eine zentrale Herausforderung in den Unternehmen und somit auch für Beraterbranche sein.

? Herr Machwürth, danke für das Gespräch.

Über den Autor

Andreas LutzAndreas Lutz arbeitet als (PR-)Journalist für die PRofilBerater GmbH, Darmstadt. Er ist auf Personal und Weiterbildungsthemen spezialisiert.

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