Intelligenter Service schafft Mehrwert und wird vom Kunden honoriert.

Den Begriff Servicekultur führen heute viele Unternehmen im Munde, doch für einige ist er nicht mehr als ein Schlagwort. Während manche Änderungen sich ziemlich schnell umsetzen lassen, gilt das für den Bereich Service nicht. Statt nur einen Schalter umzulegen, muss der Aufbau einer Servicekultur Schritt für Schritt geschehen – und er bedarf der ständigen Pflege. Wer heute mit Service beim Kunden punkten will, der braucht eine durchdachte Service-Strategie und eine umfassende Service-Kultur, ja eine Service-DNA“. 

Ebenso wichtig wie die zeitliche Dimension ist die Erfassung aller Unternehmensebenen. So verfestigt sich eine neue Servicementalität nur dann, wenn von der Empfangssekretärin bis zum Geschäftsführer alle mit Elan und innerer Überzeugung bei der Sache sind.

Service ist ein schillernder oder, was den Kern des Problems wohl eher trifft, nebulöser Begriff. Diese Unschärfe trägt zur immer noch unzureichenden Serviceorientierung in vielen deutschen Unternehmen bei. Während ganz klar ist, was unter Entwicklung, Vertrieb oder Marketing fällt, sieht das beim Service ganz anders aus. Schlimmer noch: Viele glauben, bereits mit der Aufnahme von Phrasen wie `Service hat bei uns Priorität` in die Unternehmensgrundsätze ihre Schuldigkeit getan zu haben. Bleibt es jedoch beim Lippen- oder gar nur schriftlich niedergelegten Bekenntnis dieser Art, so werden die Kunden kaum eine Verbesserung erwarten können. Positiv betrachtet, qualifiziert gerade seine inhaltliche Unbestimmtheit das Thema Service als Instrument zur Differenzierung, sprich zur Gewinnung entscheidender Wettbewerbsvorteile im Markt.

Dazu muss Service aber mehr als ein Schlagwort sein. Jedes Unternehmen muss seine individuelle, auf die eigenen Bedingungen und Kundenstruktur angepasste Service-Strategie entwickeln. Statt bloßer Philosophie sind konkrete Leitlinien gefragt, die mit einem Team entwickelt, den Mitarbeitern kommuniziert sowie anschließend konsequent und nachhaltig umgesetzt werden. Mit der Gießkanne verteilte Serviceleistungen mögen zwar ab und zu den einen oder anderen Kunden erfreuen, haben aber nichts mit strategisch angelegtem Service zu tun, der allein jedem Kunden zu jeder Zeit bestmögliche Betreuung garantiert. Und das ist es, was der Kunde heute erwartet. Er will nicht auf das Glück angewiesen sein, einen gerade gut gelaunten Mitarbeiter zu erwischen, sondern er will sich auf ein reproduzierbar hohes Niveau der Serviceleistungen verlassen können.

Die Entwicklung einer Service-Strategie beginnt in der Praxis

mit der Analyse der augenblicklichen Situation. Dabei muss das Unternehmen beispielsweise seine Kundenkontaktpunkte definieren, sowie die Ansprüche der Kunden und die derzeitigen Serviceleistungen auf jeder dieser Stufen zusammentragen. Anschließend sollten Verbesserungen in Form klar formulierter Servicelevel, Service-Module und Prozesse festgelegt werden, wobei es gilt, den Kunden nicht nur zufrieden zu stellen, sondern seine Erwartungen zu übertreffen, ja ihn mit Service de Luxe zu verführen. Nur so werden neben den ausgesprochenen auch die nicht geäußerten und vielfach unbewussten Wünsche des Kunden erfüllt.

Um eine einheitliche Service-Kultur implementieren zu können, muss jeder Mitarbeiter wissen, dass sein Arbeitsplatz ebenso wie der Unternehmenserfolg von der Kundenloyalität abhängt. Und somit sind alle Mitarbeiter – unabhängig davon, ob sie Kundenkontakt haben oder nicht, gefordert. Genauso wichtig wie die Kommunikation und das Vorleben der Leitlinien von „oben nach unten“, ist übrigens auch ein Transport in umgekehrter Richtung. Nur wenn jeder Mitarbeiter eigene Ideen einbringen kann und eine gewisse Entscheidungskompetenz hat, wird die Serviceorientierung wirklich gelebt. Und nur dann kann eine „Service-DNA“ des Unternehmens entstehen, will sagen eine unverwechselbare, die Arbeit aller Abteilungen und aller Bereiche bestimmende Codierung der Einstellung und des Handelns in Sachen Service.

Für eine hohe Servicequalität müssen wir vertikales Abteilungsdenken durch horizontale Kommunikationsstrukturen ersetzen. Anstatt isolierter Service-Zirkel in jeder Abteilung sollten Teams mit Vertretern aus allen zu jeweils einem bestimmten Servicethema zusammenkommen, damit stets das Ganze im Fokus steht. Nur auf diese Weise werden die Einzelinteressen eines Bereichs den Interessen des Gesamtunternehmens und damit letztendlich den Interessen der Kunden untergeordnet. Erst dadurch wiederum wird das Wort Kundenorientierung von der Phrase zur wirksamen Richtschnur.

Dabei sind klar definierte Serviceprozesse auf dem Weg zum `Servicechampion` unerlässlich, aber sie sollten nicht das Urteilsvermögen außer Kraft setzen. Prozesse erreichen nie Perfektion und vor allem dürfen sie kein Selbstzweck sein, sondern einzig und allein dem Kunden dienen. Ein Unternehmen muss daher die Losung verinnerlichen: `Wir alle arbeiten nicht für die Prozesse, sondern für den Kunden`. Das bedeutet, dass Prozesse den Regelfall abdecken, sich Mitarbeiter in Ausnahmefällen auch einmal über einen Prozess hinwegsetzen können dürfen, um für den Kunden das Richtige zu tun.“

Die Sensibilisierung für das Thema Servicequalität ist durchaus vorhanden. Doch wenn man genauer hinschaut, sind viele nach wie vor auf die Minimierung ihrer Kosten durch Rationalisierung fixiert. Das ist eine Unternehmenspolitik, die mit dem Glauben an die herausragende Bedeutung des Preises als Wettbewerbsinstrument korrespondiert und insofern nicht der inneren Logik entbehrt. Sie geht dennoch an der Realität in den Zukunftsmärkten

vorbei, wie Studien zeigen. Danach ist gelebte Kundenorientierung bereits heute ein enormer Wachstumsmotor – und sie wird es angesichts immer stärker austauschbarer Produkte, ausgereifter Technologien und gesättigter Märkte in den kommenden Jahren noch stärker sein. Für mich keine überraschende Entwicklung, denn die Bedingungen der modernen Arbeitswelt und Gesellschaft erfordern immer intelligenteren Service.

In einer Welt, die immer unübersichtlicher wird und immer mehr Optionen bietet, fallen Menschen Entscheidungen immer schwerer. Zudem erfordert heute der Job vollsten Einsatz und Flexibilität, so dass die frei verfügbare Zeit immer mehr zusammenschmilzt. Im B2B-Bereich brauchen Unternehmen ihre Ressourcen, um sich auf ihr Kerngeschäft zu konzentrieren. Service-Champions vereinfachen ihren Kunden deshalb das Leben, indem sie ihnen bei der Auswahl der am besten auf ihre Bedürfnisse zugeschnittenen Angebote helfen. Oder sie übernehmen lästige Arbeiten, für die ein Laie oft unverständliche Bedienungsanleitungen studieren müsste. Sie halten beispielsweise den Kunden über den Status eines Bestellvorgangs auf dem Laufenden, so dass er nicht nachtelefonieren muss. Alles Strategien, die zu mehr Kundenloyalität führen. Simplexity, eine Kombination aus Simplizität und Komplexität, heißt das neue Schlagwort, das auch auf den Service Auswirkungen haben dürfte.

Es gibt heute schon sehr interessante, technologisch orientierte Service-Innovationen wie intelligente Warenwirtschafts- oder Bestellsysteme. Das wird jedoch nicht ausreichen. Service, der ankommt und auffällt, macht dem Kunden das Leben leichter, sicherer oder schöner, erhöht den Wert des Angebotes oder intensiviert den persönlichen Kontakt. Service dieser Art hebt Unternehmen aus der Masse heraus, verleiht ihnen ein unverwechselbares Gesicht, Charme und Attraktivität.

Der Aufbau einer Erfolg versprechenden Service-Kultur ist nie ein bloßer Mitnahmeeffekt sonstiger Aktivitäten, auf den sich leider so manches Unternehmen glaubt, beschränken zu können. Und: Es fehlt noch das vielleicht Entscheidende – die Umsetzung. Für die sind eine Formulierung von Leitlinien, deren Kommunikation und die Zusammenstellung konkreter Maßnahmenpakete erst der Anfang. Als entscheidend erweist sich beispielsweise die Ausrichtung der Anreizsysteme am Maß der Kundenorientierung. Will heißen: Ausschlaggebend für die Gewährung von Boni an Mitarbeiter sollte der Kundennutzen am Ende eines Prozesses sein und nicht die möglichst effiziente Erfüllung von Teilschritten. Wenn ein Unternehmen die Serviceführerschaft anstreben, die Qualität der Mitarbeiterleistung aber zum Beispiel an einer möglichst kurzen Beratungsdauer festmacht, passt die Messlatte nicht zum Gesamtziel. Dasselbe gilt für eine Beschränkung der Fortbildung auf eine Qualifizierung in fachlicher Hinsicht. Viel glaubwürdiger ist ein offensiv serviceorientiertes Unternehmen, in dem auch bei der Personalentwicklung die Kundenorientierung zum obersten Maßstab avanciert.

Dazu braucht man verbindliche Servicelevel, deren Einhaltung sich messen lässt. Außerdem müssen Systeme der Erfolgskontrolle beschlossener Maßnahmen für mehr Kundenorientierung entwickelt werden. Kostenmanagement wird natürlich weiterhin nötig sein, doch darf es nicht zu Lasten der Servicequalität gehen, und der Kunde darf sie nicht spüren.

Spüren sollte der Kunde stattdessen einen Service, der ihn mehr als nur zufrieden stellt. Das verlangt nicht zwingend viel Geld, sondern in erster Linie Esprit, Umsetzungsstärke und motivierte Mitarbeiter. Selbstverständlich muss der Service der Extraklasse auf einer soliden Grundlage errichtet werden. Ebenso wie die beste Sahne einen minderwertigen Kuchen nicht retten kann, bleiben extravagante Service-Ideen ohne positive Wirkung, wenn die Basis-Erwartungen der Kunden nicht erfüllt werden. Dazu zählen die Ansprüche an die Qualität von Produkten und Dienstleistungen, aber auch an die der Freundlichkeit, Schnelligkeit bei der

Bedienung sowie die Auskunftsfreudigkeit der Mitarbeiter in der Filiale, im Außendienst oder an der Serviceline. Nur Unternehmen, welche diese Anforderungen erfüllen, haben ihre Eintrittskarte in den Markt gelöst. Um dort länger verweilen zu können, ist mehr, ist Top-Service gefragt. Nicht umsonst werden Unternehmen fast nur wegen ihrer außergewöhnlichen Serviceleistungen empfohlen!

Über die Autorin:

Sabine Hübner

Wenn in den Chefetagen großer Konzerne und des Mittelstandes das Schlagwort „Serviceverbesserung“ fällt, dann steht ihr Name ganz oben auf jeder Liste der Spezialisten und Berater. Sabine Hübner ist erfolgreiche Unternehmerin, Vordenkerin und Praktikerin durch und durch. Sie zählt zum Kreis der „100 Excellent Speaker“ und belegte beim Conga Award 2009 in der Kategorie „Referenten & Trainer“ den ersten Platz. Pro 7 bezeichnet sie als „Serviceexpertin Nr. 1“ in Deutschland, und das Magazin „Focus“ zählt sie zu den „Erfolgsmachern“. Das Fachmagazin „TRAiNiNG wählte sie zum „Top-Speaker of 2012“.

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