Magazin Management Den Kunden ein Wertversprechen geben und dieses einlösen

Den Kunden ein Wertversprechen geben und dieses einlösen

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Anfang 2020 plante der Sartorius-Konzern ein Trainingsprogramm im Präsenzformat für die Vertriebsmitarbeiter seiner Sparte Bioprocess Solutions. Doch dann kam Corona. Also wurde das Programm in ein Blended Learning Programm umgewandelt. Dies erwies sich als glückliche Fügung, wie die Auszeichnung des Programms mit dem BDVT-Trainingspreis zeigt.

Die Sartorius AG, Göttingen, ist ein international führender Partner der biopharmazeutischen Forschung und Industrie mit weltweit mehr als 14.000 Mitarbeitern. Anfang 2020 entschied das börsennotierte Unternehmen, für seine globalen Vertriebsmitarbeiter der Sparte Bioprocess Solutions ein neues Trainingsprogramm zu entwickeln. Diesem sollte länder- und kulturübergreifend ein einheitlicher Vertriebsansatz zugrunde liegen. Mit dem Vorhaben verbunden waren neben einer stärkeren Marktdurchdringung folgende Ziele:

die Kundenorientierung und -zentrierung im Vertrieb weiter erhöhen,
die Vertriebsperformance steigern und
aufgrund des Top-Services sowie des Mehrwerts, den die Sartorius-Produkte den Kunden bieten, höhere Gewinnmargen erzielen.

Ursprünglich als hybrides Trainingsprogramm geplant

Mit der Aufgabe, ein solches Trainingsprogramm zu planen, wurde eine Projektgruppe beauftragt. Ihr gehörten außer dem Head of Sales & Service der Sparte Bioprocess Solutions, Bettina Berendsen, als Projekt-Sponsor mehrere obere Führungskräfte des Kernteams der Sales-Organisation als Steering Committee an. Außerdem war das Machwürth Team International (MTI), Visselhövede, in der Projektgruppe vertreten, das den Konzern beim Planen und Realisieren des Programms unterstützen sollte.

Für dieses Trainings- und Beratungsunternehmen als Unterstützer entschied sich Sartorius unter anderem, weil es

ebenfalls international tätig ist und
eine jahrzehntelange Erfahrung im Konzipieren solcher Programme und deren weltweiten Roll-out hat – auch mit Hilfe der modernen Informations- und Kommunikationstechnik

Dies war, wie die Programm-Managerin für das „Sales Enablement Program“ bei Sartorius, Ines Rannenberg, betont, ihrem Arbeitgeber wichtig, weil das Entwicklungsprogramm hybrid geplant war. In ihm sollten also

das Lernen in Gruppen und das selbstregulierte Lernen sowie
das Lernen in Präsenzveranstaltungen und das Online-Lernen

miteinander verknüpft sein – „auch um länderübergreifend die Kommunikation und den Erfahrungsaustausch zwischen den Sales-Mitarbeitern zu stärken“.

Den Bedarf der Teilnehmer mit System ermittelt

Um den Bedarf der Zielgruppe zu ermitteln, wurden zunächst Interviews mit Kunden und relevanten Stakeholdern der Sales-Organisation geführt – funktions- und bereichsübergreifend. Außerdem fand ein Benchmarking Assessment mit 670 Sales-Mitarbeitern statt, um deren Entwicklungsbedarf und -potenzial zu identifizieren.

Wichtige Erkenntnisse waren hierbei: Das Sartorius-Vertriebsteam ist stark im Sich-anpassen an veränderte Rahmenbedingungen und Erkennen von Vertriebschancen. Entwicklungspotenzial besteht aber noch beim

Aufzeigen des Mehrwerts der Sartorius-Produkte und Problemlösungen für die Zielkunden,
effizienten und effektiven Bearbeiten der jeweiligen Business Opportunities und
Führen der Kunden zur Kaufentscheidung.

Zudem zeigte sich laut Rannenberg, es gibt „kein einheitliches Verständnis über die wichtigsten Schritte im Verkaufszyklus“ und Best Practices werden zu wenig an die Kollegen kommuniziert. Das lag auch daran, dass sich die Spezialisten für die verschiedenen Applikationen und Produktfamilien nur bedingt als Teil des Vertriebsteams verstanden und sich deshalb nicht ausreichend für den Vertriebserfolg mitverantwortlich fühlten.

Und die Sales Professionals? Hans-Peter Machwürth, dem geschäftsführenden Gesellschafter von MTI, zufolge war „ihr Blick noch zu stark auf die Benefits der Sartorius-Produkte und zu wenig auf deren Mehrwert für den Kunden fokussiert“. Deshalb sollte die Vertriebsmannschaft darin gestärkt werden, künftig die Vorzüge der Sartorius-Produkte und Problemlösungen so zu präsentieren, dass die Zielkunden deren Mehrwert für sich bildhaft vor Augen haben – „auch verglichen mit den Konkurrenzprodukten“.

Ein ambitioniertes Trainingsprogramm entwickelt

Basierend auf den Ergebnissen wurden unter anderem folgende Lern- und Entwicklungsziele für das Trainingsprogramm definiert:

weltweite Harmonisierung des Vertriebsansatzes hin zu einem werteorientierten Verhalten,
Sensibilisierung der Teilnehmer dafür, dass das gesamte Team für den Verkaufserfolg verantwortlich ist,
höhere Effektivität der Kundengespräche mittels einer verstärkten Teamarbeit und funktionsübergreifenden Vorbereitung,
Intensivierung des funktions-, bereichs- und länderübergreifendes Lernens,
Einüben eines Kommunikationsstils, der die Brücke vom Nutzen zum Wert für den Kunden schlägt,
Entwickeln von mehrwertorientierten Verkaufsstories, die sich am Bedarf, der Geschichte, den (Entwicklungs-)Zielen usw. der jeweiligen Kunden orientieren.

Hierauf aufbauend entwickelte die Projektgruppe das Grobkonzept für das „Sales Enablement Program“. Diesem erteilte das Steering Committee seine Zustimmung. Danach sollte die Ausarbeitung des Programms erfolgen. Doch wegen der ab Frühjahr 2020 geltenden Reise- und Kontaktbeschränkungen aufgrund der Corona-Pandemie konnte das Trainingsprogramm in der angedachten Form nicht durchgeführt werden, wie Susi Graham und Gilles de Groot, die beiden Programmverantwortlichen bei MIT, betonen.

Corona zwingt die Programmplaner zum Umdenken

Deshalb wurde entschieden das ursprünglich als hybrides Format mit Face-to-Face-Anteilen geplante Sales Enablement Program als Blended-Learning-Trainingsprogramm zu realisieren, das außer gemeinsamen Web-Sessions auch eigenverantwortliche Selbstlernphasen umfasst.

Hierin sah die Projektgruppe auch folgende Vorteile, berichtet Susi Graham: Ein Blended Learning Format mit vorerst ausschließlich Online-Anteilen ermöglicht es auch,

zeitnah auf die corona-bedingt neuen Anforderungen an die Vertriebsorganisation und -mitarbeiter zu reagieren sowie
länder- und kulturübergreifende Lerngruppen zu bilden und so den globalen Erfahrungsaustausch zu forcieren.

Zudem kann ein nachhaltiges Lernen gefördert werden, „indem situativ und bedarfsorientiert immer wieder Denkanstöße und Lernimpulse in die Sales- und Marktbearbeitungsprozesse eingestreut werden“. Insofern stellt ein solches Design laut Ines Rannenberg „auch den Einstieg in eine neue Lernkultur bei Sartorius dar“.

Nachdem das Steering Committee diese Grundsatzentscheidungen abgesegnet hatte, begann die Ausarbeitung des Programms. Hierbei wurden drei Teilnehmergruppen unterschieden:

Sales Leader (die Führungskräfte der Sparte, Regionalmanager usw.),
Applikations- und Produktspezialisten,
Sales Professionals

Als technische Hilfsmittel wurden das Learning-Management-System ELIAS und MS Teams genutzt; außerdem digitale Tools wie das Conceptboard und mehrere MTI-eigene Tools zur Digitalen Moderation und zum Feedbackgeben – unter anderem, um das gewünschte Teilnehmer-Feedback zu den Websessions sowie den für die Selbstlerneinheiten produzierten Learning-Nuggets wie Erklärvideos, Reader, Podcasts usw. zu erhalten.

Die Facilitator und Lernbegleiter qualifiziert

Parallel zur Ausarbeitung des Trainingsprogramms wurden bereits außer den „Facilitoren“ genannten MTI-Projektmitarbeitern auch die sogenannten „Program Champions“, also erfahrene Konzern-Vertriebsmitarbeiter, die in dem Programm als Lernbegleiter ihrer Kollegen und Prozess-Moderatoren fungieren sollten, auf ihre Aufgabe vorbereitet,. Dies war Susi Graham und Gilles de Groot zufolge wichtig, weil das Online-Vermitteln von Lerninhalten und Online-Feedbackgeben alle Projektbeteiligten vor teils neue Herausforderungen stellte. Zudem lauteten die Anforderungen von Sartorius an das Gesamtprogramm:

Das Lernen soll im Sales Enablement Program anhand realer Aufgaben und Praxisfälle im Vertriebsalltag erfolgen.
Es sollen ein regelmäßiger, funktionsübergreifender Austausch über das Gelernte und eine gemeinsame Vorbereitung auf die nächste Websession in den Lerngruppen stattfinden.
Das Gelernte soll unmittelbar im realen Führungs- und Vertriebsprozess sowie im realen Mitarbeiter- bzw. Kundenkontakt angewendet werden und hierüber soll ein Erfahrungsaustausch erfolgen.
Das selbstregulierte Lernen der Teilnehmer soll stimuliert werden, um ihre Eigenverantwortlichkeit zu stärken.

Im Februar 2021 begann die erste Roll-out-Phase des 13-wöchigen Trainingsprogramms. In ihr wurde das Trainingskonzept mit mehreren Pilotgruppen in der Praxis erprobt. Diese Phase diente auch dazu, vor dem großflächigen Roll-out zu prüfen, inwieweit das pandemiebedingt modifizierte Programm

den realen Anforderungen entspricht, vor denen die Teilnehmer im Arbeitsalltag stehen, und
den gewünschten Beitrag zum Befriedigen des unter anderem im Benchmark Assessment ermittelten Entwicklungsbedarfs leistet.

Der Praxistext zeigte: Das modifizierte Programm funktioniert. Deshalb startete im September 2021 die zweite Roll-out-Phase, die das gesamte Vertriebsteam der Sparte umfasste.

Lernen anhand realer Aufgaben im Vertriebsalltag

Die Konzeption und Arbeitsweise im Training sei exemplarisch am Programm für die 11. bis 13. Trainingswoche verdeutlicht, in der die Teilnehmer das Wissen zusammenführen sollten, das sie sich zuvor angeeignet hatten. Hierfür wurden sie von Anfang an in Lernteams bestehend aus einem Verkäufer, einem technischen Spezialisten und einer Führungskraft eingeteilt. Diese Teams erhielten den Auftrag, in mehreren Prozessschritten eine Verkaufspräsentation für einen realen Kunden vorzubereiten und zwar basierend auf einer „Value Proposition“, also einem Wertversprechen, das sie vorab bezogen auf den jeweiligen Kunden formuliert hatten.

Dies ist laut Susi Graham eine herausfordernde Aufgabe, „weil die den Kunden gegebenen Versprechen selbstverständlich auch eingelöst werden müssen“. Deshalb setzt das Formulieren einer „tragfähigen Value Proposition“ voraus, dass man den realen Bedarf des Kunden unter anderem aufgrund von dessen Marktsituation, (Entwicklungs-)Zielen usw. kennt. Diesen zu ermitteln, ist jedoch insbesondere in einer Marktsituation nicht leicht, in der man mit den Kunden weitgehend nur per Telefon und online kommunizieren kann.

Hinzu kommen zwei weitere erschwerende Faktoren, wie Gilles de Groot betont. Erstens: In den Kaufentscheidungsprozess für die Sartorius-Produkte sind auf der Kundenseite in der Regel mehrere Personen und Bereiche involviert, die teils unterschiedliche Erwartungen an die „Problemlösung“ haben. Also setzt das Entwickeln einer tragfähigen Value Proposition auch voraus, im Dialog mit dem Kunden zu ermitteln,

welche Personen am Buying-Process mitwirken und
was deren konkrete Nutzenerwartungen an die Problemlösung sowie deren Anbieter sind – und zwar nicht nur in technischer und wirtschaftlicher Hinsicht, sondern auch ablauf-organisatorisch und kommunikativ.

Der zweite erschwerende Faktor ist: Die Nutzenerwartung der Kunden ändert sich. Oder anders formuliert: „Die Bedeutung, die Kunden den verschiedenen für ihre Kaufentscheidung relevanten Faktoren beimessen, wandelt sich.“ So gewannen zum Beispiel in der Pandemie-Zeit für viele Sartorius-Kunden die Faktoren Lieferfähigkeit und -sicherheit an Bedeutung. Deshalb müssen Verkäufer bzw. Sales-Teams regelmäßig überprüfen, ob die formulierte Value Proposition noch dem Bedarf des Kunden entspricht oder sich dessen Bedürfnisse und Kaufentscheidungskriterien zwischenzeitlich verändert haben.

Obere Führungskräfte schlüpfen in die Kundenrolle

Alle sich hieraus ergebenden Teilaufgaben erledigten die Lerngruppen bezogen auf den von ihnen gewählten Zielkunden bis zur 11. und 12. Trainingswoche. Dabei erhielten sie in Websessions immer wieder Feedback von den MTI-Facilitoren. Zudem stellten diese ihnen bedarfsorientiert Learning-Nuggets wie Grafiken, Checklisten, Erklärvideos usw. zur Verfügung.

In der 13. Trainingswoche erstellten die Lernteams auf diesen Vorarbeiten aufbauend dann eine Online-Verkaufspräsentation. Diese präsentierten sie zum Abschluss in einer Art Business Simulation unter anderem Mitgliedern der obersten Führungsebene. Diese schlüpften während der Präsentationen sozusagen in die Rolle der Kunden, die auch kritische Rückfragen stellen und Einwände formulieren. Damit endete im Dezember 2021 der zweite Roll-Out des Sales-Enablement-Programs, also des Trainingsprogramms.

Den Verantwortlichen bei Sartorius war bewusst: Auf die intensive Trainingsphase sollte ein Follow-up folgen, damit sich das erworbene Wissen und Können nicht nur in den Köpfen der Teilnehmer, sondern auch ihrem Tun verankert. Deshalb arbeiten die Programm-Teilnehmer seitdem in bedarfs- und funktionsabhängig zusammengestellten Lerngruppen an von ihnen selbst definierten vertriebsrelevanten Themen und tauschen sich regelmäßig online über ihre Erfahrungen aus. Dabei werden sie von MTI-Facilitators gecoacht. Zudem finden regelmäßig sogenannte Value Talks statt. Bei diesen Online-Meetings tauschen die Sales Professionals ihre Erfahrungen wie Best Practice und Lessons-Learned untereinander aus. Auch Mitglieder

des Core Teams sowie Program Champions nehmen an diesen Talkrunden teil, um

den funktions-, bereichs- und hierarchieübergreifenden Wissens- und Erfahrungsaustausch zu stimulieren und
wechselseitig voneinander zu lernen.

Zudem erhalten die Teilnehmer zwischenzeitlich als Lernimpulse regelmäßig eNuggets zu vertriebsrelevanten Themen. So wird laut Hans-Peter Machwürth sichergestellt, dass

das in der Intensiv-Trainingsphase erworbene Wissen und Können nicht allmählich wieder in Vergessenheit gerät,
ein weiterer Kompetenzausbau bei den Mitarbeitern erfolgt und
dieser sich an den Zielen des Unternehmens sowie den aktuellen Markterfordernissen orientiert.

Roll-out des Programms auf andere Bereiche

Der Erfolg des Programms wird prozessbegleitend gemessen, unter anderem, indem die Erfolgsrate der im Training erarbeiteten Value-Based-Selling-Konzepte gezielt evaluiert und kommuniziert wird. Zudem werden Sales-Performance-Key-Indikatoren wie die Abschlussrate, Umsatzentwicklung und Kundenzufriedenheit erfasst. Ein wichtiges Steuerungsinstrument sind auch die Feedbacks der Teilnehmer in bzw. nach den Websessions. Sie werden danach ausgewertet, inwieweit das Design des Programms sowie sein Inhalt dem Bedarf der Teilnehmer und den Zielsetzungen des Unternehmens entsprechen.

Zusammenfassend kann man sagen: Das Sales Enablement Program war und ist ein voller Erfolg. Das zeigen außer den Sales Performance-Keyindikatoren auch die Verkaufsabschlüsse mit den Kunden, die im Training als Praxisfälle bearbeitet wurden. Deshalb und aufgrund der hohen Teilnehmerzufriedenheit ist laut Ines Rannenberg das Sales Enablement Program eines der erfolgreichsten Trainingsprogramme und globalen Projekte, die die Sparte Bioprocess Solutions bis heute durchgeführt hat. Deshalb entschied der Sartorius-Vorstand bereits im Sommer 2021, dass das Programm 2022 auch in der Sparte Lab Products & Services durchgeführt werden soll. Das ist inzwischen der Fall.

Zentrale Erfolgsfaktoren des Sales Enablement Programs waren und sind laut Hans-Peter Machwürth

der „co-kreative Konzeptionsprozess“ bei der Programmplanung mit dem Sartorius Core Team und Mitgliedern des globalen Senior-Managements,
das Einbinden firmeninterner Experten, der sogenannten Program Champions, als Unterstützer der Teilnehmer in das Programm und deren systematische Vorbereitung auf ihre Aufgabe,
das Einbinden der Führungskräfte in den Praxistransfer des Gelernten und
das Konzept des sozialen, also von-, für- und miteinander Lernens, bei dem Wissen weltweit geteilt und internationale Netzwerke aufgebaut werden.

BDVT prämiert das Sales Enablement Program

Als weitere Erfolgsfaktoren nennt Ines Rannenberg, dass sich die Teilnehmer in dem Sales Enablement Program auf „eine lange Lernreise“ begeben, bei der aufgrund der „aktiven Gestaltung“ – mittels Rollenspielen, Gruppenarbeiten, kollegialem Feedback usw. – ihre Lernmotivation stets hoch bleibt. Zudem ist durch die Arbeit an konkreten Praxisfällen stets die Relevanz des Gelernten für den Arbeitsalltag klar. All diese Faktoren trugen dazu bei, dass das Programm sowohl aus Sicht der Teilnehmer als auch des Unternehmens ein Erfolg war und mit ihm in der Sparte zumindest das Fundament für eine neue Lernkultur geschaffen wurde.

Das sah auch die Jury des Berufsverbands für Training, Beratung und Coaching (BDVT) bei der diesjährigen Verleihung des renommierten Europäischen Trainingspreises Ende Mai in Berlin so. Deshalb zeichnete sie das Projekt mit dem Europäischen Trainingspreis in Silber in der Kategorie Hybrid/Blended Learning aus. Expressis verbis lobte sie zudem „den Aufbau der 13-wöchigen Wertereise“, der „ein synchrones und asynchrones Lernen auf Augenhöhe ermöglicht“.

Autor: Ramon Lacher