HR-Bereich – quo vadis

Wie können wir unsere Organisation fit für eine Welt machen, in der sich die Rahmenbedingungen unseres Handelns immer schneller wandeln? Das fragen sich zurzeit viele Unternehmen. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses müssen sich auch ihre HR-Bereiche zum Teil neu definieren.

Die Mitarbeiter der Unternehmen müssen künftig mehr Eigenverantwortung zeigen, wenn es darum geht, dass sie auch mittel- und langfristig über die Kompetenzen verfügen, die sie als Arbeitnehmer brauchen. Diese These wurde in Personalerkreisen im Rahmen der Employability-Debatte bzw. Debatte über die Beschäftigungsfähigkeit von Mitarbeitern schon vor mehr als 20 Jahren vertreten. Kaum erörtert wurde in diesem Kontext jedoch: Inwieweit müssen sich auch die Personalbereiche selbst verändern, damit in den Unternehmen zum Beispiel eine neue Lernkultur entsteht? Zwar wurden vereinzelt Forderungen laut wie der HR-Bereich müsse sich künftig als Dienstleister verstehen, operationalisiert wurden diese jedoch selten.

Das heißt nicht, dass sich in den HR-Bereichen in den letzten 20 Jahren nichts verändert hat. Dies ist durchaus der Fall! Die meisten Changeprozesse verliefen aber eher schleichend und zielten auf eine Optimierung des Bestehenden ab. Ihr Ziel war es nicht, dass sich die Personalbereiche sozusagen neu erfinden. Dies ändert sich allmählich. Zunehmend wächst in den Unternehmen die Erkenntnis: Wenn wir unsere Organisation fit für die Zukunft machen möchten, muss sich auch unser HR-Bereich neu definieren und aufstellen.

Die Rahmenbedingungen der HR-Arbeit haben sich verändert

Hierzu tragen unter anderem folgende Faktoren bei.

  1. Zumindest die Kernleistungen der Unternehmen werden heute meist in einer funktions-, bereichs- und teilweise sogar unternehmensübergreifenden Team- und Projektarbeit erbracht. Die Bereichs- und teilweise auch Unternehmensgrenzen verlieren darum in der Alltagsarbeit an Bedeutung. Deshalb wird es zunehmend zu einer zentralen Funktion der HR-Bereiche sozusagen Kompetenznetzwerke statt Einzelpersonen und Teams zu entwickeln – also ein vernetztes Arbeiten sowohl in physischen, als auch virtuellen Räumen zu gestalten.
  2. Ein zentraler Treiber der Veränderung ist die Digitalisierung. Das war zwar auch schon vor Corona der Fall. Durch die Pandemie wurde vielen Unternehmen aber erst richtig bewusst, welche Möglichkeiten die moderne Kommunikations- und Informationstechnik bietet, nicht nur um die Kommunikation, sondern auch Zusammenarbeit anders zu gestalten. Und weil diese Veränderungen (teilweise) außer mit den Wünschen der Mitarbeiter auch mit dem Bestreben vieler Unternehmen korrespondieren, agiler auf Veränderungen zu reagieren, hat die Digitalisierung nochmals einen enormen Schub erfahren.
  3. Inzwischen sind in vielen Unternehmen die meisten Mitarbeiter Digital Natives. Das heißt, sie wuchsen mit PC und Internet auf. Auch die Social Media nutzen sie privat ganz selbstverständlich, um sich zu informieren, mit Freunden zu kommunizieren sowie ihr Leben zu organisieren. Diese Medien sind sozusagen ein integraler Bestandteil ihrer Lebenswelt. Deshalb erwarten sie auch in ihrem Arbeitsfeld eine Kommunikations- und Kooperationskultur, die besagte Technologien gezielt nutzt. Zudem wünschen sie sich eine Lernkultur, die mit Hilfe der Digitaltechnik zum Beispiel das Präsenz- und Onlinelernen bedarfs- und zielabhängig zu einer organischen Einheit verknüpft.

12 Thesen zur Entwicklung der HR-Bereiche in den Unternehmen

Aus den genannten Faktoren resultieren auch neue Anforderungen an die HR-Bereiche der Unternehmen. Deshalb nachfolgend 12 Thesen, vor welchen Herausforderungen diese aktuell bzw. in naher Zukunft stehen.

These 1: Die Personalbereiche müssen sich neu definieren und (zum Teil) neu erfinden.

In den zurückliegenden zwei, drei Jahren haben viele Unternehmen – unter anderem durch die Corona-Pandemie, den Ukraine-Krieg und den sich vollziehenden Klimawandel – existenziell erfahren „Wir leben in einer VUKA-Welt“; also einer Welt, in der sich die Rahmenbedingungen unseres Handelns immer schneller wandeln und in der eine langfristige Planung immer schwieriger wird. Deshalb stehen in nicht wenigen von ihnen aktuell außer den bisherigen Handlungsstrategien und Organisationskonzepten auch die Geschäftsmodelle auf dem Prüfstand. Das heißt, viele Unternehmen werden in naher Zukunft ganz andere als heute sein. Im Rahmen dieses Transformationsprozesses müssen auch die HR-Bereiche ihre Funktion in der Organisation neu definieren, und sich zum Teil neu erfinden, damit sie noch ihren Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leisten.

These 2: Die HR-Bereiche müssen flexibler und agiler werden.

„Das sind wir doch“, denkt vermutlich manch Personaler. Das stimmt leider oft nicht! Das fängt bei der Personalrekrutierung an. Wenn gute Fach- und Führungskräfte wirklich rar sind, dann sollte sich der Rekruter, wenn er einen heißen Kandidaten an der Angel hat, der schon einen anspruchsvollen Job und vollen Terminkalender hat, beispielsweise am Wochenende auch mal ins Auto setzen und sich mit ihm an dessen Wohnort oder auf halber Strecke treffen. Das geschieht in der Praxis nicht. Dann dürfen Personalauswahlprozesse bei frischgebackenen Hochschulabsolventen schlicht nicht mehrere Monate dauern, denn dann haben die meisten von ihnen schon einen Job. Und wenn sich die Dauer nicht verkürzen lässt? Dann sollte das Unternehmen über die Möglichkeiten eines sogenannten „Preboarding“ der heißen Kandidaten nachdenken. Zumindest sollte aber ab und zu ein Personaler zum Telefonhörer greifen und mit ihnen einen Small Talk führen und sie persönlich über den Stand der Dinge informieren und ihnen so signalisieren „Sie sind wirklich ein heißer Kandidat und sind uns auch als Mensch wichtig“. Ähnlich verhält es sich im Bereich Personalentwicklung. Auch hier müssen die Personaler noch viel stärker ihren „Elfenbeinturm“ verlassen. Sie müssen auf ihre „Kunden“ zugehen, mit ihnen sprechen und zeitnah auf deren Bedürfnisse reagieren.

These 3: Die HR-Bereiche müssen sich nicht nur als Dienstleister verstehen, sondern auch solche sein.

Woran macht ein Kunde fest, ob ein Anbieter ein Dienstleister ist oder nicht? An seinen Aussagen auf der Webseite oder in seinen Broschüren? Nein! An seinem konkreten Verhalten im Kontakt. Meldet er sich zum Beispiel eigeninitiativ oder reagiert er nur auf Anfragen? Besucht er mal seine Kunden oder ist ihm dies zu zeitaufwändig? Macht er sich die Bedürfnisse des Kunden zu eigen und sucht auch eigenständig nach passenden Lösungen? Erweist er sich bei akuten Problemen als echter Helfer in der Not? Auch diesbezüglich besteht in vielen HR-Bereichen noch Optimierungspotenzial; das heißt, sie haben das Dienstleister-sein noch nicht verinnerlicht. Denn aus Sicht ihrer Kunden ist nicht ihr Mindset, sondern ihr Verhalten entscheidend; ihr Verhalten setzt jedoch einen gewissen Mindset voraus.

These 4: Die HR-Bereiche brauchen mehr IT-Know-how.

Aktuell werden die HR-Bereiche in nicht wenigen Unternehmen von deren IT-Bereichen und den Fachbereichen, in denen das Thema Digitalisierung eine große Rolle spielt, nicht ernst genommen, denn: Aufgrund ihres geringen IT-Know-hows fehlt ihnen oft sogar die erforderliche Bewertungskompetenz, was im Digitalisierungsbereich möglich, realisierbar und sinnvoll ist. Wenn in den Unternehmen jedoch fast alle Prozesse digital ablaufen und die Digitalisierung ein, wenn nicht gar der zentrale Veränderungstreiber ist, dann ist ein fundiertes IT-Know-how im HR-Bereich unverzichtbar. Diese Kompetenz gilt es auf- und auszubauen. Zum Beispiel, indem im Personalbereich auch Personen mit einem großen, auch technischen IT-Know-how und -Verständnis arbeiten. Oder indem die IT- und HR-Bereiche stärker kooperieren. Oder indem sogar Teile von ihnen miteinander verschmelzen.

These 5: Die HR-Bereiche müssen sich vom Provider zum Enabler entwickeln.

Für viele Großunternehmen gilt: Ihr Weiterbildungs- und Personalentwicklungsangebot ist heute bereits gigantisch. Es reicht von einem umfangreichen (Online-)Seminar- und Trainingsangebot, über individuelle Unterstützungsangebote wie Coachings bis hin zu digitalen Selbstlernprogrammen. Für jedes mögliche Wehwehchen gibt es sozusagen ein Medikament – ähnlich wie in vielen, über die Jahre gewachsenen Hausapotheken. Dieses Angebot durch Online-Angebote noch weiter aufzublähen, kann nicht das Ziel sein. Vielmehr sollten die zentralen Fragen bei der Produktentwicklung lauten:

  • Was braucht das Unternehmen, um seine Ziele zu erreichen, und was brauchen die Bereiche und ihre Mitarbeiter, um ihren Beitrag hierzu zu leisten?
  • Wie können diese Bedarfe am effektivsten befriedigt werden? Und:
  • Wie sorgen wir dafür, dass die Mitarbeiter die für sie relevanten Inhalte schnell finden und deren Relevanz für sich erkennen?

Und das vorhandene Angebot? Dieses kann durchaus auch mal ausgemistet werden – wie die Hausapotheke.

These 6: Die HR muss sich verstärkt an den Ort des Geschehens und auf die Shopfloor-Ebene begeben.

Von Ferdinand Piech existiert die Erzählung, er habe, nachdem er 1993 Vorstandsvorsitzender der Volkwagen AG geworden war, einen Blaumann angezogen und einige Tag in der Produktion mitgearbeitet, um live zu erfahren: Wo drückt der Schuh? Ähnlich müssen die HR-Bereiche agieren, wenn sie erfahren möchten,

  • wo klemmt es im Unternehmen,
  • welche Change- und Entwicklungsbedarfe existieren und
  • wie können diese unter den gegebenen Rahmenbedingungen am effektivsten befriedigt werden.

Dann genügt es nicht, den Bedarf mittels eines Fragebogens zu erkunden. Die HR-ler müssen vielmehr aktiv den Dialog mit den Betroffenen suchen und zumindest teilweise in deren Lebens- und Erfahrungswelt eintauchen. Denn zum Beispiel die Bereiche Forschung & Entwicklung, Produktion und Vertrieb haben nicht nur unterschiedliche Aufgaben, die in ihnen tätigen Menschen „ticken“ teils auch unterschiedlich. Also müssen auch die für sie entwickelten Problemlösungen teils andere sein, selbst wenn sie unter demselben Label wie zum Beispiel „Führung“ oder „Selbstmanagement“ laufen.

These 7: Die HR-Bereiche müssen sich als Transformer und Kulturentwickler begreifen.

Die Kernaufgabe der HR-Bereiche ist es nicht, den Mitarbeitern der Unternehmen gewisse Skills zu vermitteln bzw. ihnen die hierfür erforderlichen Tools zur Verfügung zu stellen. Sie lautet vielmehr: Sie müssen ihren Beitrag dazu leisten, dass das System Unternehmen sich in die von den Unternehmenszielen vorgegebene Richtung entwickelt. Deshalb müssen die HR-Bereiche auch langfristig strategisch denken und sich als Transformer und Kulturentwickler verstehen. Das beinhaltet auch, dass sie

  • für die nötigen Veränderungen mit Nachdruck werben und
  • in dem Veränderungsprozess als Vorbilder fungieren.

Entsprechend groß muss auch die Veränderungsfähigkeit und -bereitschaft der HR-Bereiche selbst sein.

These 8: Die HR-Bereiche müssen Change-Architekturen schmieden, die das Individuum fördern und für das nötige Alignment sorgen.

Bei ihrer Arbeit agieren die HR-Bereiche stets im Spannungsfeld Person und Organisation. Es gilt die individuellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sowie die Erfordernisse der Organisation unter einen Hut zu bringen – auch bei der Personalentwicklung. Hier gilt es zwar den Einzelnen so zu fördern, dass er seine Potenziale voll entfalten kann, zugleich müssen die Personalbereiche aber dafür sorgen, dass im Unternehmen kein Wildwuchs zum Beispiel im Bereich Führung oder Kommunikation entsteht. Vielmehr muss sich das Handeln aller Beteiligten weiterhin an definierten Handlungsmaximen orientieren, so dass die Unternehmenskultur, wozu auch die Führungs- und Lernkultur zählt, sich in die angestrebte Richtung entwickelt.

These 9: Die HR-Bereiche müssen hybride Lernwelten gestalten, die dem Bedarf ihrer Organisation entsprechen.

Die moderne Informations- und Kommunikationstechnik bietet heute bereits viele Möglichkeiten, Lernarchitekturen zu schmieden, die zum Beispiel das Lernen in Präsenzveranstaltungen und das Online-Lernen verknüpfen; außerdem viele Möglichkeiten, das eigenverantwortliche und -ständige Lernen in der Organisation zu puschen. Diese Möglichkeiten werden weiter steigern. Deshalb wird es künftig eine zentrale Aufgabe der HR-Bereiche sein, in ihrem jeweiligen Unternehmen eine (hybride) Lernlandschaft und -kultur zu etablieren, die dessen Bedarf aufgrund des Geschäftsfelds, der Entwicklungsziele, der Mitarbeiterstruktur usw. entspricht. Das beinhaltet auch, zu gewissen technischen Möglichkeiten „Nein“ zu sagen.

These 10: Den HR-Bereichen muss bewusst sein, dass alle Ausgaben zum Beispiel im Bereich Personalentwicklung betriebliche Investitionen sind.

Das heißt auch: Sie müssen sich unter dem Strich für das Unternehmen rechnen. Eine entsprechend große Rolle müssen bei der Arbeit der HR-Bereiche die Fragen spielen:

  • Wie können wir diese möglichst effektiv gestalten? Und:
  • Wie können wir zum Beispiel bei der Personalentwicklung die Risiken minimieren, dass die Entwicklungsziele nicht erreicht werden?

Hierzu zählt auch, im Prozessverlauf regelmäßig zu checken: Sind wir bzw. die Lerner noch auf dem richtigen Weg oder sollten wir intervenieren? Hierzu bieten sich gerade beim Online-Lernen bzw. computergestütztes Lernen sehr viele Möglichkeiten, die heute noch kaum genutzt werden – auch zum Optimieren der Programme.

These 11: Die HR-Bereiche müssen sich vom Anspruch verabschieden, alles selbst zu entwickeln.

Insbesondere in den HR-Bereichen von Großunternehmen lautet noch oft ein Credo „Wir müssen alles selbst entwickeln, damit es unserer Unternehmensphilosophie und Corporate Identity entspricht“. Dies gilt nicht nur für die angebotenen Seminare und Trainings, sondern auch digitalen Lernangebote. Da der Entwicklungsbedarf der Mitarbeiter jedoch aufgrund ihrer Biografie und Funktion in der Organisation immer individueller und spezieller wird, kann dieser Selbstanspruch, wenn überhaupt, nur noch mit einem unangemessenen Ressourceneinsatz eingelöst werden.

Deshalb sollten sich die HR-Bereiche zum Beispiel fragen:

  • Müssen wir jedes (Online-)Seminar – auch im Bereich Selbst- und Stressmanagement – selbst konzipieren oder können wir dieses einkaufen?
  • Können wir beim Aufbau und Ausbau unserer Lernplattform mit anderen Unternehmen kooperieren?
  • Ist es betriebswirtschaftlich vertretbar, dass wir die „Learning Nuggets“ für unsere Selbstlernprogramme alle selbst entwickeln oder können wir als solche teilweise sogar Gratis-Videos usw. im Netz nutzen?

These 12: Die HR-Bereiche müssen sich als Unterstützer der Entscheider beim Erreichen der Unternehmensziele profilieren.

Dies ist auch nötig, damit ihnen die erforderlichen Mittel zur Verfügung gestellt werden. Deshalb sollten die HR-Bereiche sich intensiver mit der Frage befassen: Wie vermitteln wir den Top-Entscheidern im Unternehmen, die in der Regel in kaufmännischen bzw. betriebswirtschaftlichen Kategorien denken, dass sich gewisse Investitionen im Personalbereich lohnen – zum Beispiel in die Entwicklung der erforderlichen Future Work Skills? Außerdem mit der Frage: Wie erfassen wir deren Return-on-invest und vermitteln ihn unseren „Geldgebern“? Das tun viele HR-Bereiche noch zu wenig.

Zur Autorin:

Ploski, ViolaViola Ploski arbeitet als Senior Consulter für die Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner, Bruchsal. Sie ist auf die Themenfelder Learning Transformation, Future Work Skills und Transformations-Management spezialisiert.

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