Magazin Management Erfolg transparent machen: Mitarbeiter und Bereiche „beidhändig“ führen

Erfolg transparent machen: Mitarbeiter und Bereiche „beidhändig“ führen

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Führungskräfte müssen den Betriebsalltag managen; zudem dafür sorgen, dass ihr Bereich auch künftig die gewünschte Leistung erbringt. Hierfür benötigen sie Kennzahlen und Feedback-Systeme, die den Erfolg und die Entwicklung transparent machen. Außerdem müssen sie die Daten interpretieren und nutzen können.

Zahlen sind ein bewährtes Mittel, um die Entwicklung von und in Unternehmen transparent zu machen und deren Erfolg zu steuern. Dieses Messen und Transparent-machen schränkt sich schon lange nicht mehr auf das klassische bilanzorientierte, betriebswirtschaftliche Controlling. Denn fast alle Unternehmen haben inzwischen erkannt, welch großen Einfluss die sogenannten weichen Faktoren – wie zum Beispiel die Motivation der Mitarbeiter – auf die harten Zahlen wie Umsatz und Ertrag haben. Deshalb messen moderne Management-Informationssysteme auch die „weichen Erfolgsfaktoren“, denn sie führen letztlich zu den harten Zahlen.

Für das Führen nötige Daten erfassen und bewerten

Für das Gewinnen der zum Steuern nötigen Daten und Informationen gibt es viele Instrumente – unter anderem

Kunden- und Mitarbeiterbefragungen,
Potenzialanalysen,
Mitarbeiter- und Vorgesetztenbeurteilungen,
Führungsstilanalysen,
Teamfeedbacks sowie
Förder- und Zielvereinbarungsgespräche.

Zudem erfolgt in vielen Unternehmen eine systematische Fehlersuche im Sinne des KVP (Kontinuierlicher Verbesserungsprozess). Auch die nötigen Korrekturen und erzielten Verbesserungen werden mit System erfasst.

Ein Merkmal dieser Messinstrumente ist: Sie liefern den Führungskräften in den Unternehmen zunächst nur eine Vielzahl von Daten und Informationen. Diese gilt es zu verarbeiten und zu bewerten, um hieraus die erforderlichen Schlüsse zu ziehen. Eine zentrale Voraussetzung hierfür ist: Es existiert ein Management-Informationssystem, in dem die Daten systematisch erfasst und regelmäßig aktualisiert werden – und zwar so, dass sie leicht und komprimiert abrufbar sind. Das erfordert auch ein Übersetzen und Vereinheitlichen der gewonnenen Informationen, so dass das System mit wenigen Kennzahlen, also Messgrößen, auskommt.

Die Daten an die Mitarbeiter kommunizieren

In vielen Unternehmen werden die Zahlen (und Ergebnisse) noch als Führungsangelegenheit betrachtet. Das heißt, nur die Führungskräfte sichten und interpretieren die Daten. Und anschließend leiten sie hieraus Beschlüsse ab und erteilen ihren Untergebenen entsprechende Anweisungen. Ein solches Arbeiten mit Kennzahlen ist verfehlt. Denn es schafft nur Transparenz für die Führungskräfte; für ihre Mitarbeiter hingegen bleibt im Dunkeln, warum bestimmte Entscheidungen getroffen wurden und gewisse Maßnahmen nötig sind. Entsprechend gering ist ihr Engagement, und entsprechend abhängig bleiben sie bei ihrer Arbeit von den Weisungen ihrer Führungskräfte. Das steht zum Beispiel dem Streben vieler Unternehmen nach einer höheren Flexibilität und Agilität im Arbeitsalltag, einem Steigern der Innovationskraft ihrer Organisation und einer Entlastung der Führungskräfte entgegen.

Für das Arbeiten mit Feedback-Systemen gilt: Das Optimum wird nur erreicht, wenn die Führungskräfte ihre Mitarbeiter teamorientiert führen. Das heißt unter anderem, die Kennzahlen und Daten müssen dem Team transparent gemacht werden. Außerdem sollten, soweit möglich, mit dem Team die nötigen Schlüsse gezogen und die Entwicklungen im Bereich geplant werden. Deshalb sollte jede Führungskraft für ihren Bereich die erforderlichen Datenübersichten zusammenstellen (lassen).

Aus den Daten die nötigen Beschlüsse ableiten

Dabei gilt es – wenn der Anspruch lautet, die Führungskraft soll ihren Bereich auch in Richtung Zukunft führen – zwischen

den Leistungsdaten, die primär Auskunft über das betriebswirtschaftlich Erreichte geben, und
den „weichen“ Daten, die unter anderem Auskunft über die (Entwicklung der) Kultur des Unternehmens geben

zu unterscheiden. Beide Arten von Daten beziehungsweise Informationen braucht eine Führungskraft, um ihren Bereich, wie in der aktuellen Management-Diskussion unter dem Modebegriff „Ambidextrie“ oft gefordert, „beidhändig“ zu führen – also so, dass dieser nicht nur kurz-, sondern auch mittel- und langfristig seinen Beitrag zum Erreichen der Unternehmensziele leistet.

Die Leistungsdaten sollten kontinuierlich erfasst und mindestens einmal pro Monat in einer Teamsitzung besprochen werden. Eine Voraussetzung hierfür ist: Die Ziele sind wirklich als messbare Arbeitsziele formuliert. Dasselbe gilt für die Daten, die Auskunft über die Fehler beziehungsweise Qualitätsmängel sowie den Stand der zu ihrer Vermeidung ergriffenen Maßnahmen geben. Auch ihr Besprechen sollte eine feste Routine sein. Das heißt, zum Beispiel einmal pro Monat sollte in einer Teamsitzung über die aufgetretenen Mängel, die unter anderem zu Verschwendung oder einer geringen Kundenzufriedenheit führen, und den Stand der Maßnahmen zu ihrer Beseitigung gesprochen werden.

Auch über die Entwicklung der „weichen Faktoren“, sprich Soft facts, sollten die Mitarbeiter regelmäßig – zum Beispiel im Quartalsrhythmus – informiert werden, um anschließend mit dem Team aus den Feedback-Ergebnissen

(weitere) Entwicklungsmaßnahmen abzuleiten und
deren Stand zu reflektieren und gegebenenfalls zu korrigieren.

So sollten zum Beispiel die aus den Zielvereinbarungs- und Fördergesprächen abgeleiteten Maßnahmen für alle Mitarbeiter transparent sein.

Zudem empfiehlt es sich, einmal jährlich mit dem Team in einer Klausurtagung die Ergebnisse aus allen Feedback-Instrumenten des Unternehmens für den eigenen Bereich zu bewerten. Dann können anschließend aus den Ergebnissen Maßnahmen für das Folgejahr und Schritte zu deren Realisierung abgeleitet werden. Festgelegt werden sollte bei diesem Meeting auch, in welchen Zeitabständen diese Daten mit der zwischenzeitlichen Entwicklung abgeglichen werden. Empfehlenswert ist eine quartalsmäßige Reflexion.

Um das Umsetzen der geplanten und vereinbarten Maßnahmen verfolgen zu können, ist es ratsam, die Aktivitäten mit Hilfe eines EDV-Tools systematisch zu erfassen. In ihm sollten die Maßnahmen nach Handlungsfeldern und Verantwortlichen gelistet werden können; zudem danach, welches Ziel mit ihnen erreicht werden soll.

„Beidhändiges Führen“ erfordert viele Kompetenzen

Die Organisation der Daten und das teamorientierte Führen der Mitarbeiter ihrer Hilfe stellen gewisse Anforderungen an die Führungskräfte. Sie sollten sich unter anderem als Coach, also Befähiger und Ermächtiger ihrer Mitarbeiter verstehen. Zudem sollte ihnen bewusst sein, dass sie ihre vorgegebenen Ziele nur mit ihren Mitarbeiter erreichen können – und zwar insbesondere die Ziele, die Schneisen in Richtung Zukunft schlagen, also mit einem gewissen Changebedarf verknüpft sind.

Daneben benötigen die Führungskräfte, um die Arbeit und Entwicklung in ihrem Bereich mit Feedback-Systemen steuern zu können, gewisse strategische Fähigkeiten – unter anderem, weil sie hierbei die Zukunft gedanklich vorwegnehmen müssen. Außerdem sollten sie über die Kompetenz verfügen, Veränderungen vorzubereiten und zu initiieren. Das Entwickeln dieser Fähigkeiten sollte ein fester Bestandteil der Führungskräfteentwicklung sein. Denn in der von rascher Veränderung und sinkender Planbarkeit geprägten VUKA-Welt müssen Führungskräfte nicht nur in der Lage sein, den Betriebsalltag zu managen. Sie müssen auch die Zukunft gestalten können. Das haben viele Unternehmen erkannt, weshalb sich ja auch die Begriff Ambidextrie zu einem „Buzzword“ in der aktuellen Management-Diskussion entwickelt hat

Um zum „beidhändigen Führen“ in der Lage zu sein, benötigen die Führungskräfte auch die Fähigkeit, mit Hilfe von Feedback-Systemen, Signale, die Risiken, aber auch Chancen anzeigen, früh zu erkennen. Denn nur dann können sie pro-aktiv aktiv werden und (mit ihren Teams) zum Beispiel Szenarien und Maßnahmen entwerfen, die sicherstellen, dass ihre Bereiche auch künftig Top-Leistungen erbringen und ihre Funktion in der Organisation erfüllen. Diese Kompetenz gilt bei den Führungskräften zu entwickeln, damit sie ihre Führungs- und Steuerungsfunktion auch im digitalen Zeitalter in Unternehmen erfolgreich wahrnehmen.

Über die Autorin:

Sabine Machwürth ist geschäftsführende Gesellschafterin der international agierenden Unternehmensberatung Machwürth Team International (MTI Consultancy), Visselhövede (D), für die weltweit 450 Berater, Trainer und Projektmanager tätig sind.