Der Begriff Agilität wird in der aktuellen Managementdiskussion inflationär gebraucht – auch weil vielen unklar ist, was er eigentlich bedeutet: für die Unternehmen und ihre Mitarbeiter sowie deren Führungskräfte. Davon sind Katja von Bergen und Beat Schori von der Unternehmensberatung Dr. Kraus & Partner überzeugt.

? Frau von Bergen, Herr Schori, die agilen Verfahren haben ihren Ursprung im IT-Bereich. Sie wurden entwickelt, um bei der Softwareentwicklung Ziele schneller und effektiver zu erreichen. Inzwischen wird der Begriff Agilität jedoch für alles Mögliche verwendet. Warum wurde er so verwässert?

Katja von Bergen: Unter anderem, weil er oft falsch verstanden und verwendet wird.

?Inwiefern?

Katja von Bergen: Anders als oft behauptet, entstanden solche agilen Frameworks wie Scrum nicht nur, um Ziele „schneller“ zu erreichen. Sie stellen auch den Versuch dar, in Projekten zu realistischeren Einschätzungen zu gelangen, was bis wann erreichbar ist – unter anderem durch mehr Transparenz, ein besseres Teamwork, eine stärkere Reflexion der Leistung und Zusammenarbeit bei einer gleichzeitigen Fokussierung auf den Kunden und seine Bedürfnisse.

Beat Schori: Das Ziel von Agilität ist, auch oder vor allem, die Fokussierung auf die Kundenbedürfnisse und somit  die Performance zu erhöhen. Schon in den 50ern zeigten Studien, was Hochleistungsteams eigentlich ausmachen. Dieses Wissen ist also nicht neu. Es wurde aber kaum angewendet.

Agile Frameworks sind kein Allheilmittel

? Warum?

Beat Schori: Unter anderem, weil es – bildhaft gesprochen – nicht genügt, wenn man einer Person oder Organisation sagt, dass sie Grippe hat. Das Wissen allein macht sie nicht gesund: Es bedarf Lösungen bzw. einer Therapie. Agile Prinzipien und Praktiken sind hier ein guter Anfang.

Katja von Bergen: Doch leider denken manche Unternehmen, die agilen Frameworks seien ein Allheilmittel. Deshalb stülpen sie diese über alle Prozesse, auch wenn dies keinen Sinn macht. Auch dies erzeugt selbstverständlich oft Vorbehalte oder gar Widerstände gegen eine agile Arbeitsweise.

? Es gibt viele Methoden, Projekte anzustoßen und durchzuführen. Was bedeutet es genau, Projekte agil anzugehen?

Beat Schori: Unsere Praxiserfahrung zeigt: Agil-sein beginnt bei der Haltung und dem Mindset – also der Einstellung und den Werten. Um agil zu sein, bedarf es auch einer geistigen Beweglichkeit, denn Agilität ist kein Zustand, sondern ein nie endender Prozess – unter anderem, weil die Zukunft nie Gegenwart ist und diese die Unternehmen immer wieder vor neue Herausforderungen stellt; zugleich eröffnet sie ihnen aber auch neue Chancen.  Diese zu nutzen, erfordert jedoch eine entsprechende Einstellung und Haltung.

Katja von Bergen: Nach unserer Einschätzung macht das Mindset bei Projekten zur nachhaltigen Steigerung der Agilität von Unternehmen 80 Prozent des Erfolgs aus; nur 20 Prozent entfallen auf die Prozesse, Methoden und Tools. Trotzdem darf man sie nicht vernachlässigen.

Neues Mindset muss verinnerlicht werden

? Warum?

Beat Schori: Unter anderem damit die Führungskräfte und Mitarbeiter die nötigen Rahmenbedingungen und Werkzeuge zum agilen Arbeiten erhalten und damit arbeiten können. Und noch wichtiger: damit sie das nötige Mindset verinnerlichen und bei ihnen die erforderliche Verhaltenssicherheit entsteht. Hierfür müssen sie auch neue Denk- und Verhaltensroutinen entwickeln. Das Rüstzeug hierfür kann man sich in Seminaren aneignen. Doch dann gilt es loszulaufen und unterwegs im Prozess zu lernen und die „Learnings“ umzusetzen. Auch das erfordert einen adäquaten Rahmen – in dem unter anderem das regelmäßige Reflektieren des eigenen Vorgehens und Tuns, um daraus zu lernen, zur Selbstverständlichkeit wird. Dazu gehört auch ein offener, ehrlicher Umgang mit Fehlern – auf allen Stufen.

Katja von Bergen: Und hier sind dann auch die Führungskräfte stark gefragt. Ein Irrglauben ist es anzunehmen, in einem agilen Umfeld sei Führung nicht nötig. Sie ist mehr denn je gefragt, sie muss sich jedoch ändern.

? Welches konkrete Vorgehen empfehlen Sie beim Aufsetzen von Projekten zum Steigern der Agilität?

Katja von Bergen:  Erst einmal sollte geprüft werden, ob es sich wirklich um ein Projekt handelt. Wir beobachten, dass oft schon kleine Prozessanpassungen als Projekt bezeichnet werden. In manchen Fällen, weil das eine höhere Management Attention bringt, in anderen Fällen, weil die handelnden Personen es nicht besser wissen. Dann sollte geprüft werden, ob es für das geplante Projekt überhaupt sinnvoll ist, ein agiles Framework zu nutzen. Und wenn man sich dann entschieden hat, ein agiles Projekt zu initiieren, sollten alle Beteiligten dazu geschult werden. Und wenn sie dann das erste Mal in dieser Form arbeiten? Dann brauchen sie eine begleitende Unterstützung – zum Beispiel durch agile Coaches.

? Inzwischen winken viele Unternehmen schon ab, wenn man sie auf das Thema Agilität anspricht. Sie sagen „Die Methoden taugen nicht für die Praxis“. Was lief in ihnen falsch? Welche Fehler wurden gemacht?

Katja von Bergen: In der Regel waren ihre Erwartungen überzogen. Die Vorstellung, dass agile Frameworks alle Probleme lösen, ist naiv. Häufig steigen in der Unternehmensspitze auch die Vorbehalte gegen das agile Arbeiten, wenn diese realisiert: Es genügt hierfür nicht, neue Methoden einzuführen, vielmehr müssen alle top-down umdenken. Sie müssen im Kopf umparken, wie dies ein Autohersteller nennt.

Beat Schori: Die Agile Transformation ist im Grunde nur ein Veränderungsanlass wie jeder andere, allerdings derjenige mit der signifikantesten Wirkung auf Menschen.

Führungskräfte brauchen neues Selbstverständnis

?Inwiefern?

Beat Schori: Von Führungskräften erfordert die agile Transformation, dass sie ihre Rolle neu definieren und anders als bisher füllen – unter anderem, weil ein Anweisen top-down und enges Steuern und Kontrollieren durch sie nicht mehr erfolgt. Deshalb fürchten viele Führungskräfte an Status und Macht sowie allgemein an Bedeutung zu verlieren.

Katja von Bergen: Primär, weil sie nie richtig darüber informiert wurden, was die agile Transformation beinhaltet, noch dazu befähigt wurden, in einem agilen Umfeld zu arbeiten.

? Und was bedeutet die agile Transition für die Mitarbeiter?

Katja von Bergen: Von ihnen wird plötzlich verlangt, dass sie mitdenken und Verantwortung für sich und das Ergebnis übernehmen. Das sind viele nicht gewohnt, denn: Mitarbeiter, die grundsätzlich sehr wohl in der Lage sind, für sich zu sorgen und unternehmerisch zu denken, geben aufgrund der bestehenden Kultur in vielen Unternehmen, nicht selten diese beiden Fähigkeiten an der Eingangspforte ab. Ihre gesamte Orientierung war bisher auf die Führungskräfte gerichtet. Was diese sagten bzw. vorgaben, wurde gemacht. Ein agiles Arbeiten erfordert diesbezüglich einen absoluten Paradigmenwechsel und die Einstellungs- und Verhaltensänderung, die hierfür nötig ist, stellt eine signifikante Herausforderung für alle dar – auf allen Hierarchieebenen. Entscheidend für den Erfolg dieses Transformationsprozesses ist eine 100-prozentige Unterstützung durch die Führungsetage. Steht das Top-Management nicht voll dahinter und geht mit gutem Beispiel voran, passiert nicht viel oder das Falsche.

Die Bedeutung der Persönlichkeit steigt

? Sie schulen agile Methoden. Welcher Punkt ist besonders trainingsintensiv?

Beat Schori: Die Beteiligten zur Einsicht zu führen, dass der Wandel bei ihnen selbst beginnt. Dieser Reflexionsprozess bzw. Prozess des Bewusst-werdens erfordert Zeit. Und wenn er erfolgt ist, bedarf es Lern- und Übungsfelder, um die neu gewonnene Einstellung und Haltung zu festigen, damit dauerhaft ein anderes Verhalten an den Tag gelegt werden kann.

Katja von Bergen: Deshalb legen wir zum Beispiel in unserer Ausbildung zum Agile Coach und Transformation Consultant außer auf die Vermittlung der Prinzipien, Methoden und Prozesse, die wichtig sind, damit Menschen agil arbeiten können, einen großen Wert darauf, die eigene Persönlichkeit bezüglich der agilen Arbeitsweisen und Prinzipien zu reflektieren.

? Die meisten Menschen verbinden mit Agilität positive Begriffe wie Schnelligkeit, Dynamik, Innovation. Können Sie unseren Lesern ein paar Beispiele nennen, welche messbaren Verbesserungen Unternehmen mit dieser Arbeitsweise erzielt haben?

Katja von Bergen: Ja. Bei Phillips in den Niederlanden führte zum Beispiel das Umstellen auf SAFe, einem agilen Projektmanagement-Tool zum Skalieren von agilen Arbeitsweisen, in wenigen Monaten dazu, dass die Einschätzung der im Verlauf von Projekten erreichbaren Teilziele und -ergebnisse viel zuverlässiger war. Das klingt wie ein Widerspruch in sich. Doch tatsächlich wird bei einem agilen Vorgehen durch die Iterationen der Fertigstellungszeitpunkt zuverlässiger planbar. Ein anderes Unternehmen, das wir begleitet haben, erhöhte dadurch seine Innovationsquote – quantitativ und qualitativ. Aufgrund der funktions- und bereichsübergreifenden Teamarbeit, der stärkeren Synchronisation sowie der Fokussierung auf die Kunden, wurden die Kundenbedürfnisse besser getroffen, und es waren mehr Innovationen am Markt erfolgreich.

Beat Schori: Nicht unterschätzen sollte man auch die kulturverändernde Wirkung, die agile Teams haben. Wir registrieren in Unternehmen, die agile Teams einführten, immer wieder, dass deren Involvement und Engagement rasch auf benachbarte Bereiche abfärbt. Ihr Mindset und ihre Arbeitsweise breiteten sich wie in einem Schwarm immer weiter von Innen nach Aussen aus. Hinzu kommt: Einmal in Bewegung ist diese kaum mehr aufzuhalten. Die Mitglieder der agilen Teams bekommen wieder Spaß an der Arbeit – und transformieren zu „Highperformance Teams“.

Transitionale Führung gewinnt an Bedeutung

? Was könnte Ihrer Meinung nach der nächste große Management-Trend sein?

Beat Schori: Mich stört das Wort „Trend“, denn es legt die Assoziation nahe, dass etwas nur „en vogue“ ist – ohne Notwendigkeit und nicht immer sinnvoll. Durch die neuen Anforderungen an die Führungskräfte sehe ich jedoch die Tendenz, dass das Thema Persönlichkeitsentwicklung zunehmend in der Wirtschaft salonfähig wird. Dies ist kein Trend, sondern eine logische Folge, wenn Unternehmen erkennen, dass ihre Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen künftig andere personale Kompetenzen brauchen.

Beat Schori: Das Arbeiten an der eigenen Persönlichkeit sowie den eigenen Denk- und Verhaltensmustern und Glaubenssätzen ist zwar oft unangenehm, doch Selbstverantwortung verpflichtet auch zur Selbstreflektion. Denn nur selbstreflektiert kann man sich persönlich weiterentwickeln.

? Also zu einem Hinterfragen des eigenen Denkens und Handels bezüglich seiner Wirkung?

Katja von Bergen: Ja. Deshalb haben wir ein Format entwickelt, das Führungskräften, die grundsätzlich die Transition zu einer agileren Arbeitsweise zu unterstützen, das hierfür erforderliche Mindset vermitteln. Unser Transition Leadership Programm, kurz TLP, vermittelt ihnen das Rüstzeug, um sich ihrer Haltung, des daraus resultierenden Verhaltens und dessen Wirkung im System bewusst zu werden. Außerdem gibt es ihnen das Instrumentarium an die Hand, um das agile Mindset und die agile Arbeitsweise in ihrem Bereich zu fördern. Ich gehe davon aus, dass das Thema transitionale Führung – also das Thema „Führung in Changeprozessen, bei denen sich ein Paradigmen- bzw. Musterwechsel in der Organisation vollzieht“ – der nächste Management-Trend wird, denn vor einem solchen Wechsel stehen aktuell viele Unternehmen unter anderem aufgrund der Digitalen Transformation der Wirtschaft und Gesellschaft.

Das Interview wurde durchgeführt von Lukas Leist

Zu den Interviewten

von Bergen, KatjaKatja von Bergen ist Senior Consultant, Lead Coach und Partner bei Dr. Kraus & Partner, Bruchsal (www-kraus-und-partner.de).

Beat Schori ist Country Executive und Partner Schweiz  bei Dr. Kraus & Partner

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